BAB 1 konsep dasar SPM

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

1. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen di kategorikan sebagai bagian dari pengetahuan perilaku terapan (applied behavioral science). Pada dasarnya, sistem ini berisi tuntutan kepada kita mengenai cara menjalankan dan mengendalikan perusahaan / organisasi yang “dianggap baik” berdasarkan asumsi-asumsi tertentu. Dalam hal ini “dianggap baik” berarti mampu mengejawantahkan / menerjemahkan antara lain :

Tolok ukur kinerja yang mencerminkan perusahaan / organisasi berjalan secara efisien, efektif, dan produktif. Kebijakan dalam menentukan tolok ukur di atas.

Apreasiasi kepada sumber daya yang dimiliki perusahaan organisasi.

Masing-masing perusahaan memiliki kompleksitas berbeda dalam pengendalian manajemen, makin besar skala perusahaan akan semakin kompleks.Pengendalian manajemen bersifat menyeluruh dan terpadu, artinya lebih mengarah ke berbagai upaya yang dilakukan manajemen agar tujuan organisasi terpenuhi. Jadi sitem pengendalian manajemen dapat diterapkan pada berbagai bentuk organisasi, sebab hakikatnya setiap organisasi mempunyai komponen sama, yaitu :

a. W = Work (Pekerjaan)

b. E = Employe (Tenaga Kerja)

c. R = Relationship (Hubungan)

d. E = Environment (Lingkungan)

Sistem pengendalian manajemen dapat dikatakan sebagai pengetahuan “teoritis-praktis.” Karena itu dalam SPM akan lebih mudah mencernanya kalau dalam mempelajarinya senantiasa membayangkan dan mengakitkannya dengan perilaku manusia dalam kehidupan organisasi / perusahaan.

Beberapa definisi sistem pengendalian manajemen : Edy Sukarno menyatakan :

“Sistem pengendalian manajemen adalah suatu sistem terintegrasi antara proses, strategi, pemrograman, penganggaran, akuntansi, pertanggungjawaban, yang hakikatnya untuk membantu orang dalam menjalankan organisasi atau perusahaan agar hasilnya optimal.”

Sedangkan Anthony and Govindarajan dalam bukunya Management Control System mengungkapkan :

“Management control is the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization’s strategies.”

Sistem pengendalian manajemen mempunyai beberapa ciri penting, yaitu :

a. Sistem pengendalian manajemen digunakan untuk mengendalikan seluruh organisasi, termasuk pengendalian terhadap seluruh sumber daya (resources) yang digunakan, baik manusia, alat-alat dan teknologi, maupun hasil yang diperoleh organisasi, sehingga proses pencapaian tujuan organisasi dapat berjalan lancar.

b. Pengendalian manajemen bertolak dari strategi dan teknik evaluasi yang berintegrasi dan menyeluruh, serta kurang bersifat perhitungan yang pasti dalam mengevaluasi sesuatu.

c. Pengendalian manajemen lebih berorientasi pada manusia, karena pengendalian manajemen lebih ditujukan untuk membantu manager mencapai strategi organisasi dan bukan untuk memperbaiki detail catatan.

Oleh sebab itu dalam pengendalian manajemen, peranan pertimbangan-pertimbangan psikologis lebih dominan. Berdasarkan ciri-ciri tersebut di atas, dapat diketahui bahwa tugas terpenting dari manajemen melalui pengendalian manajemen adalah beusaha mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien.

Agar tugas tersebut dapat dijalankan dengan baik, pada tahap pertama manajer harus memutuskan, apa yang akan dicapai oleh organisasi dan cara untuk mencapainya, lewat keputusan ini akan diketahui seperangkat tujuan organisasi dan strategi menjadi sejumlah kebijakan-kebijakan yagn dapat menuntut arah, maupun program-program kegiatan untuk tercapainya tujuan tersebut. Setelah keputusan-keputusan tersebut dibuat, maka pengendalian manajemen mulai bertugas untuk memastikan bahwa kehendak manajemen telah dilaksanakan oleh seluruh organisasi.

Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen

a. Fungsi Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen merupakan usaha yang tersistematis dari perusahaan untuk mencapai tujuannya dengan cara membandingkan prestasi kerja dengan rencana dan membuat tindakan yang tepat untuk mengoreksi perbedaan yang penting.

Pengendalian biaya yang efektif akan tergantung pada komunikasi yang baik antara informasi akuntansi dengan manajemen. Dengan membuat laporan prestasi kerja, controller memberikan saran kepada berbagai tingkat manajemen mengenai tindakan perbaikan yang diperlukan dalam suatu kegiatan. Laporan bisa berbentuk pernyataan langsung ataupun tertulis dari kontroller kepada tingkat manajemen perusahaan yang berisikan laporan penyimpangan dari rencana yang telah ditentukan, sesuai dengan prinsip manajemen berdasarkan penyimpangan. Laporan ini selain laporan penyimpangan rencana (jika ada) juga memberikan laporan prestasi kerja yang telah dicapai oleh para pekerja.

b. Sistem Pengendalian Manajemen Mempunyai Unsur-Unsur :

1) Detektor

2) Selektor

3) Efektor

4) Komunikator

Unsur-unsur ini satu sama lain saling berhubungan dan membentuk suatu proses kerja. Proses yang terjadi berawal ketika detektor mencari informasi tentang aktivitas. Detektor ini dapat berupa sistem informasi baik formal maupun informasi, yang menyediakan informasi kepada pimpinan mengenai apa yang terjadi di dalam suatu aktivitas.

Setelah informasi diperoleh, aktivitas yang terekam didalamnya dibandingkan dengan standar atau patokan berupa kriteria mengenai apa yang seharusnya dilaksanakan dan seberapa jauh perlunya pembenaran.

Proses perbaikan dilaksanakan oleh efektif, sehingga penyimpanan-penyimpanan diubah agar kegiatan kembali mengikuti kriteria yang telah ditetapkan. Begitulah proses pengendalian manajemen, dinamis dan berkelanjutan.

c. Proses Pengendalian Manajemen

Proses pengendalian manajemen yang baik sebenarnya formal, namun sifat pengendalian informal masih banyak terjadi. Pengendalian manajemen formal merupakan tahap-tahap yang saling berkaitan satu sama lain, terdiri dari proses :

1) Pemrograman (Programming)

Dalam tahap ini perusahaan menentukan program-program yang akan dilaksanakan dan memperkirakan sumber daya yang akan alokasikan untuk setiap program yang telah ditentukan.

2) Penganggaran (Budgeting)

Pada tahap penganggaran ini program direncanakan secara terinci, dinyatakan dalam satu moneter untuk suatu periode tertentu, biasanya satu tahun. Anggaran ini berdasarkan pada kumpulan anggaran-anggaran dari pusat pertanggungjawaban.

3) Operasi dan Akuntansi (Operating and Accounting)

Pada tahap ini dilaksanakan pencatatan mengenai berbagai sumber daya yang digunakan dan penerimaan-penerimaan yang dihasilkan. Catatan dan biaya-biaya tersebut digolongkan sesuai dengan program yang telah ditetapkan dan pusat-pusat tanggungjawabnya. Penggolongan yang sesuai program dipakai sebagai dasar untuk pemrograman di masa yang akan datang, sedangkan penggolongan yang sesuai dengan pusat tanggung jawab digunakan untuk mengukur kinerja para manajer.

4) Laporan dan Analisis (Reporting and Analysis)

Tahap ini paling penting karena menutup suatu siklus dari proses pengendalian manajemen agar data untuk proses pertanggungjawaban akuntansi dapat dikumpulkan.

Analisis laporan manajemen antara lain dapat berupa :

1) Perlu tidaknya strategi perusahaan diperiksa kembali.

2) Perlu tidaknya dilakukan penghapusan, penambahan, atau pengubahan program di tahun yang akan datang.

3) Dari analisis penyimpangan dapat disimpulkan perlunya diadakan perubahan anggaran, apabila sudah tidak realistis.

4) Dari laporan-laporan dapat diambil kesimpulan perlu adanya perbaikan-perbaikan untuk masalah yang tidak dapat diantisipasi.

B. Pengertian, Pembagian, Fungsi dan Unsur-Unsur Pengendalian Intern.

1. Pengertian Pengendalian Intern

Kebutuhan terhadap struktur pengendalian intern sangat dirasakan pada suatu keadaan dimana pimpinan karena keterbatasannya tidak sanggup lagi secara langsung mengendalikan segala kegiatan yang terjadi dalam perusahaan. Keadaan seperti ini biasanya disebabkan karena ruang lingkup perusahaan sebagai suatu kesatuan ekonomi sudah meluas sedemikian rupa sehingga struktur organisasi perusahaan menjadi kompleks dan melebar ke segala arah.

Pengendalian intern merupakan suatu istilah yang semakin banyak digunakan dalam berbagai variasi kepentingan. Dalam perkembangannya pengendalian intern mempunyai beberapa pengertian, diantaranya menurut Bambang Hartadi (1990 : 121) membedakan pengertian pengendalian intern dalam arti sempit dan luas sebagai berikut :

“Dalam arti sempit, istilah pengendalian intern sama dengan pengertian internal check yang merupakan prosedur-prosedur mekanis untuk memeriksa ketelitian data-data administrasi yang didalamnya sudah termasuk prosedur-prosedur akuntansi dan operasional.”

Sedangkan dalam arti luas

“Pengendalian intern dapat dipandang sebagai sistem sosial yang mempunyai wawasan atau makna khusus yang berada dalam organisasi perusahaan. Sistem tersebut terdiri dair kebijakan, teknik, prosedur, alat-alat fisik, dokumentasi, orang-orang yang berinteraksi satu sama lain diarahkan untuk :

1. Melindungi harta

2. Menjamin terhadap terjadinya hutang yang tidak layak

3. Menjamin ketelitian dan dapat dipercayainya data akuntansi

4. Dapat diperolehnya operasi yang efisien

5. Menjamin ditaatinya kebijakan perusahaan.

Pengendalian intern di atas sesuai dengan pengertian yang dimuat dalam “Statement on Auditing Procedure” dengan definisi sebagai berikut :

“Sistem pengendalian intern meliputi struktur organisasi, semua metode dan ketentuan-ketentuan yang terkoordinasi yang dianut dalam perusahaan untuk melindungi harta kekayaan, memeriksa ketelitian dan seberapa jauh data akuntansi dapat dipercaya, meningkatkan efisiensi usaha dan mendorong ditaatinya kebijakan perusahaan yang telah ditetapkan.”

Menurut Wilson dan Campbell (1991 : 123) pengendalian intern dalam arti yang luas meliputi pengendalian yang bersifat akuntansi adalah :

“Pengendalian akuntansi (accounting control) mencakup rencana organisasi dan semua metode dan prosedur yang terutama mencakup pengamanan harta perusahaan serta keterandalan (eliability) dari catatan-catatan keuangan. Pada umumnya ia meliputi pengendalian seperti misalnya sistem kewenangan dan persetujuan, pemisahan tugas-tugas yang berhubungan dengan pembukuan dan laporan-laporan akuntansi dari tugas-tugas yang berhubungan dengan asuransi atau perlindungan / pemeliharaan harga, pengamanan fisik dari harga dan pemeriksaan intern.

Wilson dan Compbell (1991 : 124), yang bersifat administratif adalah :

“Pengendalian administratif (administrative control) terdiri dari rencana organisasi dan semua metode dan prosedur yang terutama berhubungan dengan efisiensi operasi dan ketaatan pada kebijaksanaan manajemen dan biasanya hanya berhubungan secara tidak langsung dengan catatan finansial. Pada umumnya ia meliputi pengendalian-pengendalian seperti misalnya analisa statistik, time and motion studies, laporan pelaksanaan, program latihan pegawai dan pengendalian kualitas.”

Dengan demikian pengendalian intern adalah semua cara yang diambil untuk memastikan pimpinan dalam menempuh jalannya operasi perusahaan di mana segala sesuatunya harus berjalan sebagaimana mestinya dan harus disesuaikan dengan ketentuan serta kebijaksanaan yang telah ditetapkan pimpinan, oleh karena itu menjadi tanggung jawab pimpinanlah untuk mengadakan suatu sistem pengendalian intern yang baik.

2. Pembagian Pengendalian Intern

Apabila kita memperhatikan secara seksama pengertian dari pengendalian intern yang dikemukakan di atas, maka akan terlihat bahwa pengendalian intern disini dibagi atas 2 bagian, yakni :

a. Suatu pengendalian yang berhubungan langsung dengan maslaah pengamanan harta perusahaan dan dapat diandalkannya catatan-catatan keuangan. Yang termasuk dalam pengendalian ini adalah :

1) Sistem pemberian wewenang, yaitu mencakup apakah transaksi-transaksi telah sesuai dengan persetujuan atau wewenang yang telah ditetapkan, baik yang bersifat umum maupun yang bersifat khusus.

2) Sistem pencatatan (akuntansi) yang berkenaan dengan apakah transaksi-transaksi yang dilakukan telah dicatat sedemikian rupa, sehingga :

a) Memungkinkan dibuat ikhtisar-ikhtisar keuangan yang sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang lazim atau kriteria lain yang sesuai dengan tujuan ikhtisar tersebut.

b) Menekankan pertanggungjawaban atas harta perusahaan.

3) Pemisahan fungsi antara tugas-tugas opersional terutama yang berhubungan dengan tugas-tugas pencatatan, pengawasan physic atas harta perusahaan.

4) Sistem pencocokan antara jumlah aktiva / harta perusahaan yang tercatat dalam catatan perusahaan dengan aktiva / harta perusahaan yang ada secara periodik atau pada waktu tertentu dan tindakan-tindakan sewajarnya yang dilakukan jika terjadi perbedaan.

b. Suatu pengendalian yang berhubungan langsung dengan masalah pencapaian tujuan, yaitu masalah efisiensi usaha, efektivitas, kehematan dalam bidang operasional dan ketaatan terhadap kebijakan serta prosedur yang telah ditetapkan, pada umumnya tidak berhubungan langsung dengan catatan keuangan, termasuk dalam pengendalian ini seperti :

1) Prosedur kerja

2) Analisa statistik

3) Pelatihan, mutasi dan rotasi pegawai

4) Rencana cuti dan lain sebagainya.

3. Fungsi Pengendalian Intern

Fungsi pengendalian intern adalah :

a. Mencegah terjadinya penyimpangan, kelalaian dan kelemahan sehingga tidak terjadi kerugian yang diinginkan.

b. Memperbaiki kesalahan dan penyelewengan agar pelaksanaan pekerjaan tidak mengalami hambatan dan peborosan-pemborosan.

c. Mempertebal rasa tanggung jawab terhadap pegawai yang diserahi tugas dan wewenang dalam pelaksanaan pekerjaan.

d. Mendidik para pegawai untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan.

Pelaksanaan pengendalian intern dalam suatu perusahaan diharapkan dapat mampu mengetahui dan mencegah kemungkinan terjadinya penyimpangan. Meskipun pada akhirnya tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik tetapi hendaknya akibat sampingan yang mungkin timbul dan dapat merugikan perusahaan dapat ditekan sekecil mungkin dan bila mana mungkin dihilangkan.

4. Unsur-Unsur Pengendalian Intern

a. Struktur Organisasi

Struktur organisasi yang tepat bagi suatu perusahaan belum tentu baik bagi perusahaan yang lain. Perbedaan struktur organisasi di antara berbagai hal seperti jenis, luas perusahaan, banyaknya cabang-cabang dan lain-lain.

Suatu dasar yang berguna dalam menyusun struktur organisasi perusahaan adalah pertimbangan bahwa organisasi itu harus fleksibel dalam arti memungkinkan adanya penyusunan-penyusunan tanpa harus adanya perubahan total. Selain itu organisasi yang disusun harus dapat menunjukkan garis-garis wewenang dan tanggung jawab yang jelas, dalam arti jangan sampai terjadi adanya overlap fungsi masing-masing bagian. Untuk dapat memenuhi syarat bagi adanya suatu pengawasan yang baik, hendaknya struktur organisasi dapat memisahkan fungsi-fungsi operasional, penyimpanan dan pencatatan. Pemsiahan fungsi-fungsi ini diharapkan dapat mencegah timbulnya kecurangan-kecurangan dalam perusahaan.

Contoh-contoh sederhana pemisahan fungsi dalam perusahaan dan adanya penetapan garis wewenang dan tanggung jawab yang jelas adalah sebagai berikut :

1) Seorang kasir yang menerima dan menyimpan uang tidak boleh mengurus administrasi dalam piutang.

2) Kepala gudang yang bertanggung jawab di gudang tidak boleh mengurus administrasi persediaan.

3) Jika ada pegawai yang upahnya harian maka harus ada seorang yang khusus dipisahkan antara yang mencatat absensi, yang membuat daftar gaji, dan membayarnya.

Selanjutnya, tugas-tugas hendaknya dibagi-bagikan antara beberapa pegawai sehingga tidak ada seorangpun yang mengerjakan suatu transaksi dari permulaan sampai akhir. Pada transaksi-transaksi yang penting harus diikutsertakan sedikitnya dua orang dan hasil pekerjaan mereka dipergunakna untuk saling mengecek.

b. Sistem wewenang dan prosedur pembukuan

Untuk dapat mengatasi transaksi-transaksi di dalam perusahaan yang berkenaan dengan data-data finansial yang menyangkut perusahaan, harta, utang, modal dan hasil usaha dlaam suatu periode akuntansi perlu dibuatkan suatu pedoman sistem dan prosedur akuntansi yang didalamnya tercakup klasifikasi rekening. Agar tujuan-tujuan yang hendak dicapai oleh manajer dapat dilaksanakan dengan tepat, maka perlu penyusunan formulir-formulir dan pencatatan-pencatatan yang baik dan tepat.

Adapun syarat-syarat pencatatan atau pembukuan yang baik demi terlaksananya pengawasan intern haruslah memenuhi hal-hal seperti di bawah ini :

1) Pembukuan itu harus secara organitoris terpisah dari tanggung jawab penjagaan.

2) Pembukuan itu harus rencanakan sedemikian rupa sehingga terbentuk dan terpelihara adanya catatan-catatan yanglengkap dan tetap mengenai tanggung jawab dan hasil-hasilnya.

3) Pembukuan tersebut harus selalu menyertai setiap transaksi-transaksi yang terjadi.

4) Pembagian tanggung jawab pembukuan harus mencakup tanggung jawab yang sepenuhnya tentang penyelenggaraanya.

c. Praktek-praktek yang sehat

Yang dimaksud praktek-praktek yang sehat adalah setiap pegawai dalam perusahaan melaksanakan tugasnya sesuai dengan prosedur yang ditetapkan. Praktek yang sehat ini harus berlaku untuk ke seluruh prosedur yang ada, sehingga pekejaan suatu bagian akna langsung dicek oleh bagian lainnya. Pekerjaan pengecekkan seperti ini dapat terjadi bila struktur organisasi dan prosedur yang disusun itu sudah memisahkan tugas-tugas dan wewenang-wewenang sehingga tidak ada satu bagian pun dalam perusahaan yang mengerjakan suatu transaksi dari awal sampai akhir.

d. Pegawai yang cakap

Tingkat kecakapan pegawai dari suatu perusahaan akan sangat mempengaruhi sukses tidaknya suatu sistem pengendalian intern. Apabila sudah disusun struktur organisasi yang tepat, prosedur yang baik, tetapi tingkat kecakapan tidak memenuhi syarat yang diminta, bisa diharapkan bahwa sistem pengawasan intern juga tidak akan berhasil dengan baik.

Untuk mendapatkan pegawai yang cukup cakap harus dimulai sejak penerimaan pegawai baru yaitu melalui tes-tes dan seleksi agar dapat ditentukan apakah yang bersangkutan memenuhi kriteria yang diinginkan.

Dalam proses penilaian pengendalian intern yang berhubungan dengan karyawan, beberapa hal yang diperlukan antara lain :

1) Apakah karyawan tersebut mempunyai pengalaman dan latar belakang pendidikan yang cukup dalam menangani tugasnya.

2) Apakah mereka diawasi secara cukup untuk menjamin pekerjaannya dilakukan sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan.

3) Apakah karyawan yang menangani / menyimpan dana atau surat berharga cukup terjaminkan.

Pegawai yang cukup cakap untuk suatu pekerjaan bukan berarti pegawai yang tingkat pendidikannya paling tinggi, sehingga gajinya juga besar, tetapi mungkin dengan pendidikan menengah sudah cukup. Hal-hal ini seperti perlu dipertimbangkan agar dapat diperoleh pegawai yang cukup cakap tetapi juga ekonomis.

e. Pengawasan tambahan

Untuk menjamin pengawasan intern dengan baik selain terpenuhinya keempat unsur di atas, diperlukan beberapa pengawasan tambahan yang terdiri :

1) Laporan

Unsur laporan juga hal yang penting dalam pelaksanaan pengawasan intern yang baik. Laporan ini diserahkan kepada atasan dengan maksud agar atasan dapat mengetahui hasil kegiatan perusahaan. Agar tercapainya pengawasan intern yang memuaskan sangat diperlukan ketelitian baik dalam penyelenggaraan maupun dalam penentuan apa yang harus dilaporkan maka harus diperhatikan faktor-faktor yang dibutuhkan dalam menyusun laporan, yaitu :

a) Tepat waktunya, laporan akan hilang nilainya apabila laporan tidak dilaporkan pada waktunya atau terlambat melaporkannya.

b) Ketelitian, dalam menyusun laporan sangat diperlukan, karena kesalahan dalam membuat laporan akan membuat kerugian dan tidak berguna lagi bagi perusahaan.

c) Berguna, kebanyakan laporan dimaksudkan untuk memperlihatkan hasil salah satu fase dalam proses yang dipimpin oleh seorang pegawai. Oleh karena itu agar laporan tersebut dapat dimanfaatkan dengan baik, maka laporan harus dipisahkan jawabnya yaitu segala sesuatu kegiatan transaksi atau kejadian yang ada.

d) Jelas, laporan-laporan harus memberikan gambaran yang lengkap dan jelas tentang apa-apa yang telah berlangsung. Laporan yang dibuat tentunya setelah berlangsungnya pekerjaan maka laporan harus tepat pada waktunya, teliti, lengkap dan tidak memihak.

2) Standar atau budget

Standar atau budget merupakan alat untuk mengukur realisasi. Dengan adanya standar atau budget maka laporan-laporan itu bisa disusun dengan membandingkan antara realisasi dengan standar atau budgetnya, sehingga dapat diketahui penyimpangan-penyimpangan yang terjadi.

3) Staf audit intern

Staf audit intern merupakan bagian atau pegawai dalam perusahaan yang tugasnya melakukan pemeriksaan terhadap pelaksanaan prosedur-prosedur yang telah ditetapkan. Pemeriksaan ini dapat dipergunakan untuk mengetahui apakah pelaksanana kerja itu sesuai atau menyimpang dari yang sudah ditetapkan. Prosedur-prosedur yang telah disusun dengan tujuan untuk mengadakan suatu sistem pengendalian intern, maka dapat mengetahui apakah ketetapan yang sudah ada tersebut dipatuhi atau tidak.

C. Pengendalian Intern Kas

Menurut Bambang Hartadi, “yang dimaksud kas adalah : “Alat pembayaran yang siap dan bebas dipergunakan untuk membiayai kegiatan umum perusahaa.”

Menurut Wilson dan Campbell (1991 : 343), menyebutkan tujuan pengelolaan / manajemen kas adalah :

1. Penyediaan kas yang cukup untuk operasi jangka pendek dan jangka panjang.

2. Penggunaan dana perusahaan secara efektif pada setiap waktu.

3. Penetapan tanggung jawab untuk penerimaan kas dan pemberian perlindungan yang cukup sampai dana disimpan.

4. Penyelenggaraan pengendalian untuk menjamin bahwa pembayaran-pembayaran hanya dilakukan untuk tujuan yang sah.

5. Penyelenggaraan catatan-catatan kas yang cukup.

Telah diketahui bahwa sumber penerimaan kas untuk berbagai jenis industri atau perdagangan yang khas adalah :

Penagihan piutang

Penjualan kontan

Penerimaan royalty

Sewa dividen

Dividen

Sedangkan pengeluaran kas dalam perusahaan industri atau perdagangan biasanya terdiri dari :

Gaji tetap

Gaji perjam

Bahan baku

Pajak

Biaya perjalanan

Biaya operasi yang lain

Bunga

Pembelian peralatan

Pengendalian Intern Atas Penerimaan Kas

Dalam organisasi perusahaan pada umumnya dijumpai banyak jenis transaksi kas yang biasa atau rutin.

Beberaepa sumber yang khas adalah :

a. Penerimaan melalui pos

b. Penjualan kontan

c. Penjualan kredit

Dengan tidak mempersoalkan sumber kasnya, basis untuk pencegahan kesalahan atau kecurangan adalah prinsip pengendalian intern. Sistem tersebut meliputi pemisahan fungsi antara pengurusan fisik uang dengan penyelenggaraan pembukuannya. Sistem ini mengharuskan pekerjaan seseorang pegawai dengan pegawai lain dapat saling melengkapi.

Sistem pengendalian intern penerimaan kas, adalah :

a. Semua penerimaan kas melalui pos harus dicatat sebelum ditransfer kepada kasir.

b. Semua penerimaan harus disetor sepenuhnya setiap hari.

c. Fungsi penerimaan kas dan pengeluaran kas harus dipisahkan sama sekali.

d. Penanganan fisik kas harus dipisahkan seluruhnya dari penyelenggaraan pembukuan dan kasir tidak berwenang atau berhak terhadap pembukuan.

e. Para agen dan wakil lapangan diharuskan memberikan kwitansi tanda terima, tentunya dengan meninggalkan tembusan untuk arsip.

f. Semua pegawai yang menangani kas atau pembukuan kas diharuskan mengambil cuti, orang lain harus menggantikannya selama cuti. Juga, pada waktu yang tidak diberitahu, para pegawai harus dipisahkan ke tugas lain untuk mendeteksi atau mencegah terjadinya kolusi atau persekongkolan.

Untuk mengetahui cara penggelapan atau kecurangan terhadap kas di dalam perusahaan maka perlu diketahui beberapa cara atau pedoman yang lazim digunakan dalam penyalahgunaan dana perusahaan, yaitu meliputi :

a. Penerimaan perpos

1) Lapping yaitu menyelewengkan kas dengan cara melaporkan penerimaan lebih lambat dari pada saat penerimaannya, perkiraan debitur yang bersangkutan baru akan dikredit setelah diterima pembayaran dari debitur lain.

2) Menggunakan dana untuk sementara waktu, tanpa memalsukan catatan / pembukuan atau hanya dengan tidak mencatat uang yang diterima.

3) Dengan mencantumkan angka penjumlahan buku kas yang lebih besar / lebih kecil daripada jumlah yang sebenarnya.

4) Dengan terlalu tinggi membukukan potongan harga dan potongan-potongan lainnya.

5) Dengan menghapuskan piutang yang tidak tertagih dan mengantongi uang hasil penagihan piutang.

6) Dengan menahan berbagai jenis pendapatan lain-lain.

b. Penjualan over-the counter

1) Dengan tidak melaporkan semua penjualan, sebaliknya mengantongi uangnya.

2) Dengan secara salah menjumlahkan lembaran penjualan dan mengantongi uang sebesar selisihnya.

3) Dengan membukukan pengeluaran palsu

4) Denngan meregistrasikan jumlah penjualan yang lebih kecil dari pada jumlah yang sebenarnya.

5) Dengan mengantongi kelebihan kas

c. Penagihan oleh para tenaga penjual

1) Menguangkan cek “kontak.”

2) Tidak melaporkan adanya penjualan.

3) Dengan terlalu tinggi melaporkan jumlah trade-ins (tukar tambah).

Selain pemisahan tugas, cara lain yang dapat dilaksanakan untuk menghalangi terjadinya penyimpangan / penyelewenangan, salah satunya adalah dengan melakukan pemeriksaan mendadak oleh uditor intern atau oleh akuntan publik.

Pengendalian Intern Pengeluaran Kas

Ada dua aspek pengendalian yaitu :

a. Penentuan waktu pembayaran

b. Sistem pengendalian intern

Kegunaan adanya pengendalian yang teliti terhadap waktu pembayaran adalah untuk menjamin agar rekening-rekening dibayarkan pada saat telah jatuh tempo, dengan cara demikian, maka kas dapat dihemat untuk investasi sementara.

Beberapa prinsip pengendalian intern pengeluaran kas :

a. Kecuali untuk transaksi kas kecil, semua pembayaran harus dilakukan dengan cek.

b. Semua cek harus diberi nomor lebih dahulu

c. Tanggung jawab untuk penerimaan kas harus dipisahkan dari tanggung jawab untuk pengeluaran kas

d. Pencatatan kas harus terpisahkan sama sekali dari tugas melakukan pembayaran

e. Faktur yang telah disetujui untuk pembayaran dan semua dokumen pendukung yang diperlukan harus menjadi prasyarat untuk melakukan pembayaran.

f. Setelah pembayaran dilakukan, semua dokumen pendukung harus diberi tanda “telah dibayar” agar tidak bisa dipergunakan untuk kedua kalinya.

Di dalam pengeluaran kas terdapat juga penyalahgunaan dana atau kecurangan. Beberapa cara umum untuk melakukan kecurangan adalah sebagai berikut :

a. Menyiapkan bukti voucher palsu atau mengajukan voucher untuk mendapatkan pembayaran dua kali.

b. Kiting atau pinjaman tanpa mendapat persetujuan dengan cara tidak mencatat pembayaran, tetapi mencatat penyetoran dalam hal melakukan transfer bank.

c. Mencantumkan jumlah total yang tidak benar dalam buku kas

d. Menaikkan jumlah cek setelah ditandatangani

e. Mencantumkan potongan harga dengan jumlah yang lebih rendah dari pada yang sebenarnya.

f. Menguangkan cek gaji / upah atau dividen yang belum ditagih oleh yang berhak.

g. Mengubah bukti / voucher pengeluaran kas kecil.

h. Memalsukan cek dan memusnahkannya pada saat telah diterima dari bank menggantikannya dengan cek lain yang dibatalkan atau dengan nota pembebanan.

https://lintongnababan.wordpress.com/2008/08/28/sistem-pengendalian-manajemen/

BAB 2 Strategi dalam Perusahaan

STRATEGI DALAM PERUSAHAAN

Pengertian Strategi
 Secara etimologis kata strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu stratogos atau strategis yang berarti jendral. Strategi berarti seni para jendral maka, strategi kalau diartikan dari sudut milliter adalah cara menempatkan pasukan atau menuyusun kekuatan tentara di medan perang agar musuh dapat dikalahkan.
Pengertian strategi ini ternyata belum ada kesatuan difinisi yang dapat diterima oleh berbagai pihak. Karena ada beberapa pakar ahli yang memberikan difinisi yang berbeda walaupun tujuannya adalah sama. Berikut ini adalah pengertian strategi menurut beberapa ahli :
1.      Menurut Ansoff, strategi adalah aturan unutk pembuatan keputusan dan penentuan garis pedoman. Strategi juga disebut konsep bisnis perusahaan.
2.      Menurut Uyterhoeven, strategi corporate adalah usaha pencapaian tujuan dengan memberikan arah dan keterikatan perusahaan.
3.      Menurut Newman dan Logan, strategi master adalah perencanaan yang melihat ke depan yang dipadukan dalam konsep dasar atau misi perusahaan.
4.      Menurut Christensen, strategi adalah pola-pola berbagai tujuan serta kebijaksanaan dasar rencana-rencana unutk mencapai tujuan tersebut, dirumuskan sedemikian rupa sehingga jelas usaha apa yang sedang dan akan dilaksanakan oleh perusahaan, demikian juga sifat perusahaan baik sekarang maupun di masa yang akan datang.
5.      Menurut Chandler, strategi adalah penentuan dasar goals jangka panjang dan tujuan perusahaan serta pemakaian cara-cara bertindak san alokasi sumber-sumber yang diperlukan unutk mencapai tujuan.
6.      Menurut Glueck, strategi adalah satu kesatuan rencana yang komprehensif dan terpadu yang menghubungkan kekuatan strategi perusahaan dengan lingkungan yang dihadapinya, kesemuanya menjamin agar tujuan perusahaan tercapai.
Dari berbagai macam difinisi strategi perusahaan di atas, dapat ditarik beberapa kesimpulan pokok sebagai berikut :
1.      Strategi perusahaan adalah satu kesatuan rencana perusahaan yang komprehensif dan terpadu yang diperlukan unutk mencapai tujuan perusahaan.
2.      Dalam menyusun strategi perlu dihubungkan dengan lingkungan perusahaan, karena lingkungan menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, sehingga dapat disusun kekuatan strategi perusahaan.
3.      Dalam pencapaian tujuan perusahaan terdapat berbagai alternatif strategi yang perlu dipertimbangkan  dan harus dipilih.
4.      Strategi yang dipilih akan diimplementasikan oleh perusahaan dan akhirnya memerlukan evaluasi terhadap strategi tersebut.

B.      Perbedaan Strategi dan Taktik

        Banyak orang yang masih bingung atau sulit untuk membedakan antara strategi dan taktik. Perbedaan yang paling mudah antara keduanya adalah saat kita memutuskan apa yang seharusnya kita kerjakan, kita memutuskan sebuah srategi. Sedangkan jika kita memutuskan bagaimana untuk mengerjakan sesuatu itulah yang disebut taktik. Dengan kata lain, seperti yang dikatakan oleh Drucker, strategi adalah mengerjakan sesuatu dengan benar (doing the thing right).
  Menurut Karl von Clauswitz, strategi merupakan suatu seni menggunakan pertempuran untuk memenangkan suatu perang sedangkan taktik adalah seni menggunakan tentara dalam sebuah pertempuran. Dalam bisnis, taktik merupakan sekumpulan program-program kerja yang dibentuk untuk melengkapi bisnis.
         Kesimpulannya, adalah bahwa taktik merupakan penjabaran operasional jangka pendek dari strategi agar strategi tersebut dapat diterapkan. Sehingga, taktik merupakan bagian dari strategi yaitu kelanjutan setelah strategi diputuskan. Maka, selanjutnya akan dipikirkan taktik untuk pelaksanaan strategi tersebut.

C.       Pengertian Manajemen Strategi
Definisi manajeman strategi berkembang luas dan tiap para ahli mencoba membuat definisinya sendiri. Seperti menurut beberapa pendapat di bawah ini:
1.      Wahyudi, menurutnya manajemen strategi adalah suatu seni dan ilmu dari perumusan (formulating), penerapan (implementing), evaluasi (evaluating) dari keputusan-keputusan strategis antar fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya di masa yang akan datang.
2.      Afdon, menurutnya manajemen strategi adalah proses yang berkesinambungan yang dimulai dari perumusan srtategi dilanjutkan dengan pelaksanaannya, kemudiann bergerak ke arah peninjauan dan kembali dan penyempurnaan strategi tersebut dikarenakan kondisi internal dan eksternal organisasi yang berubah.
3.      Hunger dan Wheelen, strategic manajement is the set of manajerial and action s that determinat the long term performance of corporation it influedis strategi formulation, strategi implementation and strategy evaluation.
4.      Miller, menurutnya strategy manajement is a process that combiness three mayor interrelated activities strategic implementation.
Dari definisi-definisi di atas, pada prinsipnya mereka mengutarakan pengertian yang sama, yaitu mereka menggabungkan pola berfikir strategis dengan fungsi-fungsi manajemen yaitu, perencanaan, penerapan, dan pengawasan. Maka, penulis  dapat menyimpulkan dua hal yang penting berdasarkan pengertian di atas, yaitu:
Manajemen strategic terdiri dari tiga proses:
a.       pembuatan strategi yang meliputi  pengembangan misi dan tujuan jangka panjang, pengidentifikasian peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan kelemanahan perusahan, pengembangan alternaitf-alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk di adopsi.
b.      Penerapan strategi, meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahuanan, kebijakan perusahaan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan.
c.       Evaluasi/control strategi, mencakup usaha-usaha unutk memonitor seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan penerapan strategi termasuk mengukur kinerja individu dan perusahaan serta mengambil langkah-langkah perbaikan jikan diperlukan.
2.  Mananjemen strategik, memfokuskan pada penyatuan/penggabunga aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan/akuntansi dan produksi/operasional dari sebuah bisnis. Karena ia mengintegrasikan semua fungsi-fungsi bisnis.
 Strategic selalu memberikan sebuah keuntungan, sehingga jika proses manajemen yang dilakukan oleh perusahaan gagal untk menciptakan keuntungan bagi perusahaan/organisasi maka proses manajemen tersebut tidak dapat disebut manajemen strategik.

D.       Penerapan Manajemen Strategi dalam Perusahaan

Setelah manajemen puncak memilih strategi maka perusahaan mengetahui bagaimana jalan untuk mencapai tujuan-tujuannya. Menjadi tugas pada pemimpin unit bisnis dan pemimpin kunci dalam sebuah perusahaan untuk mengawasi agar strategi yang tepat tersebut dapat dilaksanakan. Strategi fungsional dan kebijaksanaan jangka pendek dan menengah harus dikembangkan secara konsisten dengan strategi yang telah dipilih dan organisasi unit bisnis maupun perusahaan harus mencerminkan strategi dan tujuan-tujuan perusahaan.
Penerapan strategi adalah penugasan atau penugasan kembali kepada para pemimpin perusahaan, baik pada tingkat corporate maupun tingkat unit bisnis, unutk mengkomunikasikan dan mengimplementasikan strategi bersama-sama para karyawan, implementasi strategi juga melibatkan penembangan kebiksanaan fungsional, struktur oraganisasi, ikllim yang mendukung strategi dan membantu tercapainya tujuan-tujuan organisasi.
Penerapan berlangsung dalam suatu aliran kebiasaan. Pertama, strategi dipilih oleh manajemen puncak pada tingkat corporate atau kantor pusat dan manajer tingkat corporate tersebut mengkomunikasikan strategi yang dipilih kepada para manajer tingkat unit bisnis. Selanjutnya, manajer unit bisnis memilih strategi khusus untuk unit bisnisnya dan mengimplemantasikan pada divisi, departemen, dan bagian-bagian yang berada di bawahnya. Untuk perusahaan yang didesantrilasasi, proses penerapan strategi adalah serupa dengan perusahaan yang mempunyai unit-unit bisnis. Pada perusahaan yang mempunyai bisnis tunggal, manajemen puncak langsung mengkomunikasikan dan mengimplementasikan strategi pada divisi, departemen, atau bagian di bawahnya. Proses implementasi memerlukan komunikasi yang efektif dan negoisasi-negoisasi di antara semua penyusun strategi atau manajemen puncak yang berhubungan.
Telah dijelaskan pada poin terdahulu bahwa penerapan strategi, meliputi penentuan, kebijakan perusahaan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan.

1.      Penerapan Kebijaksanaan Fungsional
Strategi menetukan garis besar atau dasar pedoman pokok pencapaian tujuan. Untuk mencapai tujuan perusahaan maka strategi memerlukan persepsi dan tekanan khusus dalam bentuk kebijakasanaan (policy). Kebijaksanaan (policy) adalah pedoman pelaksanaan tindakan-tindakan tertentu. Seringkali strategi dinyatakan dalam ukuran-ukuran umum yang interprestasinya dapat berbeda-beda. Pemilihan kebijaksanaan secara hati-hati dapat mempertajam arti strategi dan memedomani keputusan-keputusan khusus dalam suatu arah yang mendukung strategi.
Implemantasi kebijakan fungsional melibatkan dua proses yaitu: menyebarkan sumber-sumber dan pengembangan kebijakan yang mengoperasionalkan strategi.strategi.
Penyebaran sumber-sumber adalah keputusan tentang penentuan alokasi sumber-sumber perusahaan yang meliputi uang, fasilits, dan daya manusia kepada divisi-divisi atau departemen-departemen atau unit bisnis. Penyebaran sumber biasanya dikerjakan melalui proses penganggaran.
Apakah penyebaran sumber merupakan proses penting untuk suksesnya strategi? Jawabannya “ya”. Strategi tanpa keputusan tentang penyebaran sumber adalah strategi hanya di atas kertas, strategi tanpa konsekuensi penyebaran sumber atau tanpa memliki sumber adalah bagaikan macan kertas yang tidak mempunyai kekuatan.
Menciptakan kebijaksanaan mengarahkan pada kondisi-kondisi dimana para manajer subordinasi atau bawahan mengetahui tentang apakah mereka memperoleh dukungan untuk bekerja dan mengimplementasikan keputusan. Elemen penting dalam menyusun kebijaksanaan adalah kemampuan untuk menjabarkan strategi induk dan substrategi ke dalam kebijaksanaan-kebijaksanaan yang cocok, dapat dilaksanakan dan tidak hanya baik secara teoretis. Bagi para manajer mereka tidak cukup hanya memutuskan perubahan strategi tetapi lebih penting adalah bagaimana strategi baru tersebut akan dilaksanakan, kapan dilaksanakan, dan bagaimana melaksanakananya secara efisien dan efektif.
Kebijaksanaan minimal yang harus dikembangkan adalah meliputi kunsi keputusan fungsional yaitu; kebijaksanaan pemasaran, kebijaksanaan manajemen produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, logistic, personalia dan keuangan dan akuntansi.

2.      Penerapan Kepemimpinan
Penerapan kepemimpinan dalam kaitannya dengan manajemen strategi ini meliputi ;
a.    Mengubah kepemimpinan saat sekarang pada tingkatan-tingkatan yang tepat. Yaitu, membuat keyakinan bahwa penyusun strategi yang tepat diberi posisi atau kedudukan yang tepat untuk memilih strategi perusahaan anatar unit bisnis.
b.   Memperkuat motivasi para manajer melalui pemberian insentif, misalnya insentif keuangan dan lain-lain. Bagi perusahaan umumnya bermanfaat unutk menguatkan atau mendorong motivasi para penyusun stretegi agar dapat mencapai tujuan-tujuan strategi. Motivasi tersebut dihubungkan dengan pemberian kompensasi pada para penyusun strategi yang mencapai prestasi strategi. Pemberian insentif sebagai kompensasi akan mengarahkan para manajer untuk memiliki motivasi yang tinggi dan saling mendorong satu sama lain.  serta melibatkan pengembangan karier para penyusun strategi masa depan. Karena pentingnya kepemimpinan dalam implementasi strategi maka perlu mencurahkan perhaitan yang lebih besar pada pengembangan karier para penyusun strategi. Unutk menjadi penyusun strategi yang sukses, para eksekutif harus memahami keputusan-keputusan fungsional bisnis, khusunya: produksi dan operasi, pemasaran dan keuangan.
Dalam beberapa hal implementasi kepemimpinan dihubungkan dengan memperteemukan secara efektif antara penyusun dengan strategi. Hai ini melibatkan pemeriksaan terhadap kemampuan, pengalaman, pendidikan, personalitas dan gaya manajer para penyusun strategi. Ini juga melibatkan perancangan system kompensasi insentif para eksekutif puncak dan rencana pengmbangan karier sesuai dengan strategi yang dipilih.

3.      Penerapan Organisasional
Tahap terakhir penerapan atau implementasi strategi adalah impelemantasi organisasional. Untuk mengimplementasikan strategi memerlukan struktur organisasi yang sesuai dengan strategi tersebut. Oleh karena itu, manajer puncak harus menyesuaikan struktur organisasi yang dimilikinya dengan strategi yang dipilih.
Organisasi adalah pembagian pekerjaan di antara kelompok-kelompok atau individu-individu dan meyakinkan bahwa subbagain-bagian tersebut dihubungkan bersama-sama unutk menjamin bahwa mereka bekerjasama unutk menjamin bahwa mereka akan bekerja bersama-sama secara efektif.
Banyak penelitian yang telah dilakukan terhadap implementasi organisasional. Hasil penelitian tersebut menyatakan bahwa jika strategi diimpementasikan secara wajar dengan struktur organisasi yang tepat maka perusahaan lebih efektif. Misalnya penelitian Chandler menyatakan bahwa jika perusahaan menggeser strateginya kea rah bentuk divisional. Dorongan unutk menggeser tersebut datang dari lingkungan perusahaan. Peneliti lainnya menyimpulkan bahwa masalah-masalah organisasi timbul dari ketidakmampuan organisasi unutk beradaptasi terhadap perubahan strategi.
Struktur organisasi apa yang cocok dengan strategi yang dipilih? Unutk menjawab pertanyaan tersebut kita harus mengenal berbagai struktur organisasi terlebih dahulu. Struktur organisasi telah banyak berubah, organisasi pada perusahaan kecil atau primitive hanya terdiri dari “boss” atau atasan dan para karyawan. Struktur organisasi terus berkembang sejalan dengan perkembangan perusahaan dan bertambahnya jumlah karyawan, sehingga timbul srtukturorganisasi fungsional. Jika perusahaan semakin bertumbuh dengan memperluas berbagai bidang bisnis maka struktur organisasi mengarah pada organisasi divisional. Perusahaan yang bisnisnya dalam bentuk proyek-proyek besar mendorong digunakannya sruktur organisasi matrik.


E.        Pentingnya Penerapan Strategi bagi Perusahaan
Banyak sekali arti penting dan manfaat mempelajari strategi perusahaan, antara lain:
1.      Strategi merupakan cara untuk mengantisipasi masalah-masalah dan kesempatan-kesempatan masa depan pada kondisi perusahaan yang berubah dengan cepat.
2.      Strategi dapat memberikan tujuan dan arah perusahaan di masa depan dengan jelas kepada semua karyawan. Dengan tujuan dan arah masa depan yang jelas, bermanfaat pada semua karyawan untuk :
a.       Mengetahui apa yang diharapkan karyawan dan kemana arah tujuan perusahaan
b.      Dapat mengurangi konflik yang timbul karena strategi yang efektif mengarahkan pada karyawan unutk mengikutinya.
c.       Memberikan semangat atau dorongan pada karyawan dan manajemen dalam mencapai tujuan
d.      Manjamin adanya dasar pengendalian mananjemen dan evaluasi
e.       Manjamin para eksekutif puncak mempunyai kesatuan dan opini atas masalah strategi dan tindakan-tindakan.
3.      Pada saat ini, strategi banyak dipraktekkan di dalam industri karena membuat tugas para eksekutif puncak menjadi lebih mudah dan kurang berisiko.
4.      Strategi adalah kacamata yang bermanfaat unutk memonitor apa yang dikerjakan dan terjadi di dalam perusahaan, dapat memberikan sumbangan terhadap kesuksesan perusahaan atau malahan mengarah kepada kegagalan.
5.      Memberikan informasi kepada manajmen puncak di dalam merumuskan tujuan akhir dari perusahaan dengan memperhatikan etika masyarakat dan lingkungannya.
6.      Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi dapat membantu praktek-praktek manajer.
7.      Perusahaan menyusun strategi umumnya lebih efektif dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menyusun strategi.

F.        Manfaat Penerapan Manajemen Strategi bagi Perusahaan
Dengan menggunakan manajemen strategic sebagai suatu keerangka kerja (frame work) unutk menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam perusahaan, terutama yang berkaitan dengan persaingan, maka para manajer diajak unutk berfikir lebih kreatif atau berfikir secara strategik. Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan mempertimbangkan lebih banyak alternative yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil yang menguntungkan.
Ada beberapa manfaat yang diperoleh organisasi jika mereka menerapkan manajeman strategik, yaitu :
Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju
Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi.
Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif
Mengidentifikasi keunggulan komparatif suatu organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko.
Aktivitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya masalah di masa datang.
Keterlibatan karyawan dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya
Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi
Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.



Saladi, Djaslim H.. (1999). Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan.       Linda Karya : Bandung.
Supriyono. (1985). Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan Bisnis. BPFE : Yogyakarta.
Wahyudi S. Agustinus. (1996). Manajemen Strategik. Binarupa Aksara : Medio.

Sumber: http://toyayans.blogspot.com/2012/02/penerapan-manajemen-strategi-dan.html
https://more-examples.blogspot.com/2012/11/manajemen-strategi-dalam-perusahaan.html

BAB 3 perilaku individu dalam organisasi sebagai lingkungan utama dalam implementasi SPM

PERILAKU DALAM ORGANISASI

Sistem pengendalian manajemen memengaruhi perilaku manusia. Sistem pengendalian manajemen yang baik memengaruhi perilaku yang sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras, artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Organisasi merupakan suatu perkumpulan orang yang memiliki tujuan bersama untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Organisasi berbeda dari sekedar sekumpulan orang karena mempunyai tujuan yang spesifik dan memiliki struktur yang lebih formal, terbentuk bilamana beberapa orang bergabung, menjalankan dan mengkoordinasikan tugas dan tanggung jawab untuk tujuan tertentu. Dapat dikatakan pula bahwa organisasi sebagai usaha mendapatkan sumber daya dan memanfaatkannya, diharapkan dengan cara yang efisien, untuk menghasilkan keluaran berupa barang dan jasa.
Perilaku organisasi merupakan pembelajaran tentang suatu sifat atau karakteristik individu yang tercipta di lingkungan suatu organisasi. Karena manusia berbeda – beda karakteristik, maka perilaku organisasi berguna untuk mengetahui sifat – sifat individu dalam berkinerja suatu organisasi. Pembelajaran perilaku organisasi akan mengetahui tentang cara – cara mengatasi masalah yang ada di lingkungan organisasi.
A. Organisasi
1. Teori Organisasi
a. Teori Organisasi yang Berorientasi ke Dalam
Teori ini mencakup baik struktur formal maupun informal. Struktur informal memandang organisasi sebagai kumpulan orang yang terlibat pada kegiatan-kegiatan informal terbuka dan partisitipasif untuk mencapai tujuan. Organisasi formal berorientasi ke dalam menganggap bahwa dalam menghadapi manusia, manajemen harus memperlakukan mereka sebagai elemen pasif yang harus diarahkan, dimotivasi, diawasi, dan dimodifikasi agar sesuai dengan kebutuhan organisasi.
b. Teori Organisasi yang Berorientasi ke Luar
Teori ini mengatakan bahwa dalam organisasi saling berhubungan dengan lingkungannya. Organisasi yang berorientasi pada sistem seperti ini di antaranya, Organisasi sistem umum didasarkan pada teori teori sistem umum. Teori ini mengasumsikan adanya hubungan yang terus menerus antara lingkungan dan organisasi. Teori ini mengasumsikan bahwa akan memungkinkan manajer lokal untuk menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. Organisasi sistem manajemen didesain untuk memotivasi para manajer agar mengkoordinasi dan menyatukan strategi dengan perilaku manusia.
2. Tujuan Organisasi

  Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, suatu perusahaan tidak memunyai tujuan, pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak punya pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pejabat utama eksekutif (CEO) perusahaan yang bersangkutan. Pada banyak perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.
a. Tujuan Organisasi Laba Profitabilitas
Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting. “Profitabilitas” ini lebih mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukannya laba pada kuartal atau tahun. Sejumlah CEO hanya menekankan aspek equasi pada kemampuan untuk menghasilkan laba itu. Akan tetapi, CEO lain menekankan penghasilan dari alasan yang berbeda, karena bagi mereka ukuran perusahaan adalah tujuan tersendiri. Sementara sejumlah CEO yang lain lebih memfokuskan laba baik sebagai satuan jumlah uang maupun sebagai persentase pendapatan.


b. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Pertama, istilah “memaksimalkan” artinya adalah selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi.
c. Resiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan kemampuannya dalam meraih laba sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, disesuaikan dengan masing-masing orang di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas maksimum, sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan, dimana kemampuan perusahaan untuk meningkatkan laba hanya menjadi tujuan sekunder.
 d. Pendekatan Multiple Stakeholder
Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada multiple stakeholders ini, yaitu para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan berbagai komunitas. Secara ideal, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian untuk menilai performa mereka.
B. Perilaku dalam Organisasi
1. Pengertian Perilaku dalam Organisasi
Pengertian perilaku organisasi menurut beberapa ahli :
Joe.Kelly, perilaku organisasi adalah suatu bidang studi yang mempelajari sifat-sifat organisasi, termasuk bagaimana organisasi di bentuk, tumbuh dan berkembang.
Adam Indrawijaya, perilaku organisasiadalah suatu bidang studi yang mempelajari semua aspek yang berkaitan dengan tindakan manusia, baik aspek pengaruh anggota terhadap organisasi maupun pengaruh organisasi terhadap anggota.
Sutrisna Hari, MM, perilaku organisasi  adalah suatu bidang studi yang mempelajari dinamika organisasi sebagai hasil interaksi dari sifat khusus (karakteristik) anggota dan sifat khusus (karakteristik) para anggotannya dan pengaruh lingkungan.
Stephen P. Robbins, perilaku Organisasi adalah bidang studi yang menyelidiki dampak perorangan, kelompok, dan struktur pada perilaku dalam organisasi dengan maksud menerapkan pengetahuan semacam itu untuk memperbaiki keefektifan organisasi.
2. Teori Perilaku Organisasi
Untuk memenuhi keingintahuan tentang bagaimana orang berperilaku dalam organisasi terdapat dua teori yang memaparkannya, yaitu :

a. Teori Jenjang Kebutuhan
Manusia mempunyai banyak kebutuhan dan keinginan yang tersusun sedemikian hingga, bila satu kebutuhan telah terpenuhi maka manusia tersebut akan berusaha memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih tinggi lagi. Menurut Abraham Maslow, manusia memiliki lima tingkat kebutuhan hidup yang akan selalu berusaha untuk dipenuhi sepanjang masa hidupnya. Lima tingkatan yang dapat membedakan setiap manusia dari sisi kesejahteraan hidupnya. Kebutuhan tersebut berjenjang dari yang paling mendesak hingga yang akan muncul dengan sendirinya saat kebutuhan sebelumnya telah dipenuhi. Setiap orang pasti akan melalui tingkatan-tingkatan itu, dan dengan serius berusaha untuk memenuhinya, namun hanya sedikit yang mampu mencapai tingkatan tertinggi dari piramida ini. Teori ini menyiratkan bahwa Sistem Pengendalian Manajemen haruslah didasarkan pada keinginan manusia untuk memuaskan, yang berbeda disetiap saat, untuk setiap keadaaan dan bagi orang yang berbeda.
Kebutuhan Fisiologis
Manifestasi kebutuhan ini terlihat dalam tiga hal pokok, sandang, pangan dan papan. Bagi karyawan, kebutuhan akan gaji, uang lembur, perangsang, hadiah-hadiah dan fasilitas lainnya seperti rumah, kendaraan dan lain-lain. Menjadi motif dasar dari seseorang mau bekerja, menjadi efektif dan dapat memberikan produktivitas yang tinggi bagi organisasi.
Kebutuhan Keamanan
Kebutuhan ini mengarah kepada rasa keamanan, ketenteraman dan jaminan seseorang dalam kedudukannya, jabatannya, wewenangnya dan tanggung jawabnya sebagai karyawan. Dia dapat bekerja dengan antusias dan penuh produktivitas bila dirasakan adanya jaminan formal atas kedudukan dan wewenangnya.
Kebutuhan Sosial (Kasih Sayang)
Kebutuhan akan kasih sayang dan bersahabat (kerjasama) dalam kelompok kerja atau antar kelompok. Kebutuhan akan diikutsertakan, meningkatkan relasi dengan pihak-pihak yang diperlukan dan tumbuhnya rasa.

Kebutuhan Akan Penghargaan
Kebutuhan akan kedudukan dan promosi dibidang kepegawaian.
Kebutuhan Aktualisasi Diri
Setiap orang ingin mengembangkan kapasitas kerjanya dengan baik. Hal ini merupakan kebutuhan untuk mewujudkan segala kemampuan (kebolehannya) dan seringkali nampak pada hal-hal yang sesuai untuk mencapai citra dan cita diri seseorang. Pada tingkat ini diperlukan kemampuan manajemen untuk dapat mensinkronisasikan antara cita diri dan cita organisasi untuk dapat melahirkan hasil produktivitas organisasi yang lebih tinggi.
b. Teori Motivasi Pencapaian
Teori ini mengenai perilaku manajer dalam organisasi mengatakan bahwa seseorang dipengaruhi keinginannya untuk berhasil, berkuasa, dan kebutukan akan pergaulan. Teori ini menyiratkan bahwa Sistem Pengendalian Manajemen dalam menggunakan struktur imbalan dan hukuman haruslah didasarkan pada motif-motif ini.
McClelland menyatakan ada 3 keperluan yang penting untuk motivasi kerja, yaitu :
Kebutuhan akan Prestasi (n-ACH)
Kebutuhan akan prestasi merupakan dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, bergulat untuk sukses. Ciri-ciri inidividu yang menunjukkan orientasi tinggi antara lain bersedia menerima resiko yang relatif tinggi, keinginan untuk mendapatkan umpan balik tentang hasil kerja mereka, keinginan mendapatkan tanggung jawab pemecahan masalah.
n-ACH adalah motivasi untuk berprestasi , karena itu karyawan akan berusaha mencapai prestasi tertingginya, pencapaian tujuan tersebut bersifat realistis tetapi menantang, dan kemajuan dalam pekerjaan. Karyawan perlu mendapat umpan balik dari lingkungannya sebagai bentuk pengakuan terhadap prestasinya tersebut.
Kebutuhan akan Kekuasaan (n-pow)
Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam suatu cara dimana orang-orang itu tanpa dipaksa tidak akan berperilaku demikian atau suatu bentuk ekspresi dari individu untuk mengendalikan dan memengaruhi orang lain. McClelland menyatakan bahwa kebutuhan akan kekuasaan sangat berhubungan dengan kebutuhan untuk mencapai suatu posisi kepemimpinan.
n-pow adalah motivasi terhadap kekuasaan. Karyawan memiliki motivasi untuk berpengaruh terhadap lingkungannya, memiliki karakter kuat untuk memimpin dan memiliki ide-ide untuk menang. Ada juga motivasi untuk peningkatan status dan prestise pribadi.

Kebutuhan untuk berafiliasi atau bersahabat (n-affil)
Kebutuhan akan afiliasi adalah hasrat untuk berhubungan antar pribadi yang ramah dan akrab. Individu merefleksikan keinginan untuk mempunyai hubungan yang erat, kooperatif dan penuh sikap persahabatan dengan pihak lain. Individu yang mempunyai kebutuhan afiliasi yang tinggi umumnya berhasil dalam pekerjaan yang memerlukan interaksi sosial yang tinggi.
3. Unsur Utama Perilaku Organisasi
Secara keseluruhan dalam mempelajari perilaku organisasi tercakup 4 (empat) unsur utama yaitu :
Aspek psikologi tindakan manusia itu sendiri sebagai hasil studi psikologi.
Pandangan Ekonomi. Uang misalnya merupakan salah satu faktor pertimbangan mengapa seseorang memasuki organisasi.
Perilaku organisasi sebagai suatu disiplin mengakui bahwa individu dipengaruhi oleh bagaimana diatas dan siapa yang mengawasi mereka. Oleh sebab itu struktur organisasi menyerap peranan penting dalam membahas perilaku organisasi.
Walaupun disadari akan adanya keunikan masing masing individu, perilaku organisasi lebih banyak menekankan pada tuntutan manajer bagi tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan. Dengan demikian selalu diusahakan agar usaha masing masing individu selaras dengan tujuan organisasi
4. Dimensi Perilaku Organisasi
Perilaku organisasi mempunyai tiga dimensi konsep, yaitu :
a. Dimensi Konsep
Sebuah rancangan khusus yang dijadikan sebagai acuan dalam menjalankan sebuah organisasi, artinya setiap gerak atau kegiatan yang akan dilaksanakan tetap mengacu pada pedoman yang telah dibuat oleh seluruh atau sebagian anggota organisasi yang mempunyai wewenang.
b. Dimensi Sistem
Dimensi sistem mencakup bagaimana proses manajemen yang dilakukan untuk melakukan suatu kegiatan secara efektif dan efisien yang di kemas dengan pendekatan-pendekatan matematis atau logika.
c. Dimensi Manusia
Dimensi manusia, adalah dimensi yang paling utama dalam sebuah organisasi karena tanpa adanya dimensi manusia otomatis suatu organisasi tidak akan pernah ada karena tidak ada yang membuat organisasi dalam arti membentuk sebuah organisasi dan tidak ada penggerak yang melakukan suatu kegiatan organisasi tersebut. Sehingga dapat dikatakan kalau dimensi manusia merupakan dimensi yang komplek dalam sebuah organisasi. Namun, tetap saja dimensi manusia tidak akan berfungsi secara utuh jika dimensi sistem dan konsep tidak ada.
C. Keselarasan Tujuan (Goal Congruance)
Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh mungkin) tingkat “ keselarasan tujuan (goal congruence) ” yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.
Masing – masing anggota organisasi memiliki tujuan pribadi dan semua ini tidak selalu selaras dengan tujuan organisasi. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pada pengurangan biaya dan manajer merespons dengan cara mengurangi biaya dalam unit nya sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi kearah yang keliru.
Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang diajukan :
1. Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri mereka               sendiri?
2. Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?
Faktor – Faktor Informal yang Memengaruhi Keselarasan Tujuan
Baik sistem formal maupun proses informal memengaruhi perilaku manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Besarnya perbedaan diantara tujuan-tujuan organisasi, kelompok, dan pribadi menentukan tingkat kesukaran tugas sistem pengendalian manajemen. Tanggung jawab utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan tindakan-tindakan yang paling baik bagi kepentingan organisasi, tetapi ia juga harus mengupayakan keselarasan tujuan sedapat mungkin. Makin erat hubungan antara tujuan-tujuan yang ada, makin baiklah sistem pengendalian manajemennya.
Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggaan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap diatas bersifat lokal yaitu spesifik untuk kota atau wilayah dimana organisasi beroperasi.

1. Loyalitas
Dalam melaksanakan kegiatan kerja karyawan tidak akan terlepas dari loyalitas dan sikap kerja, sehingga dengan demikian karyawan tersebut akan selalu melaksanakan pekerjaan dengan baik. Karyawan merasakan adanya kesenangan yang mendalam terhadap pekerjaan yang dilakukan.
Hasibuan (2001), mengemukakan bahwa loyalitas kerja atau kesetiaan merupakan salah satu unsur yang digunakan dalam penilaian karyawan yang mencakup kesetiaan terhadap pekerjaannya, jabatannya dan organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari rongrongan orang yang tidak bertanggungjawab.
Loyalitas para karyawan dalam suatu organisasi itu mutlak diperlukan demi kesuskesan organisasi itu sendiri. Menurut Reichheld, semakin tinggi loyalitas para karyawan di suatu organisasi, maka semakin mudah bagi organisasi itu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya oleh pemilik organisasi (Utomo, 2002, p.9). Sedangkan untuk sebaliknya, bagi organisasi yang loyalitas para karyawannya rendah, maka semakin sulit bagi organisasi tersebut untuk mencapai tujuan-tujuan organisasinya yang telah ditetapkan sebelumnya oleh para pemilik organisasi.
2. Keuletan
Dalam teori organisasi keuletan menggambarkan kemampuan untuk menyerap tekanan dan menjaga (atau memperbaiki) fungsinya, ditengah kesulitan. Keuletan dapat ditumbuhkan dan dibentuk dalam suatu organisasi. Organisasi dapat mengembangkan keuletan melalui beberapa kompetensi, yaitu proses memikirkan secara mendalam dan proses mengalihkan sumber daya dengan cara yang berbeda.
3. Semangat
Berhasil tidaknya suatu organisasi ditentukan oleh unsur manusia yang melakukan pekerjaan sehingga perlu adanya balas jasa terhadap karyawan sesuai dengan sifat dan keadaannya. Begitu pentingnya peran karyawan maka perusahaan perlu memberikan semangat kerja kepada karyawan dan dapat merangsang karyawan untuk dapat bekerja dengan giat sehingga dapat meyelesaikan pekerjaan tepat waktu, hal ini akan mempengaruhi tingkat produktivitas karyawan untuk tercapainya tujuan perusahaan.
3. Kebanggaan
Kecakapan dalam mengemban tugas yang di amanatkan oleh perusahaan kepada para pegawai adalah sesuatu yang sangat di harapkan oleh manajemen perusahaan. Dan sungguh akan menjadi suatu kebanggaan bagi para pegawai. Salah satu keberhasilan suatu pegawai dalam menjalankan tugasnya adalah keharmonisan di dalam suasana lingkungan bekerja.
b. Faktor-faktor Internal
1. Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian aktual.
Budaya sebuah perusahaan biasanya tidak pernah berubah selama bertahun-tahun. Budaya organisasional juga sangat dipengaruhi oleh personalitas dan kebijakan CEO, serta oleh personalitas dan kebijakan para manajer pada tingkat yang lebih rendah di area-area yang menjadi tanggung jawab mereka. Jika organisasi memiliki sebuah serikat pekerja, maka aturan-aturan dan norma-norma yang ditetapkan oleh serikat pekerja juga berpengaruh besar pada budaya organisasi perusahaan. Upaya-upaya untuk mengubah peraturan selalu mendapatkan perlawanan, dan semakin besar serta lamanya sebuah perusahaan, maka perlawanannya pun akan semakin besar.
2. Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma dan ramah, sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling (management by walking around), sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya dengan menulis laporan.
3. Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan formal yaitu, pemegang otoritas resmi dan bertanggung jawab dari setiap manajer. Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian  manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.
4. Persepsi dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal (seperti anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur informal (seperti dari bahan obrolan yang tidak resmi). Meskipun jalurnya sangat beragam, namun tidak selalu jelas apa yang sesungguhnya diinginkan oleh pihak manajer senior. Sebuah organisasi adalah sebuah entitas yang kompleks dan tindakan-tindakan yang diambil oleh berbagai bagian dari organisasi untuk mencapai tujuan bersama tersebut tidak bisa dinyatakan secara jelas, bahkan dalam situasi yang terbaik sekalipun.
Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi perlu dibangun untuk menyamakan persepsi.
5. Kerjasama dan Konflik
Garis-garis yang menghubungkan kotak-kotak dalam bagan organisasi dicapai adalah dimana manajemen senior membuat keputusan dan mengkomunikasikan keputusan tersebut melalui hierarki organisasi ke manajer pada tingkat yang lebih rendah. Hal ini mengabaikan tujuan pribadi masing-masing individu.
D. Sistem Pengendalian Formal
Faktor-faktor informal memiliki pengaruh besar pada efektifitas sistem pengendalian manajemen. Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa kita klasifikasikan ke dalam dua jenis :
(1) sistem pengendalian manajemen itu sendiri dan
(2) aturan-aturan
Aturan-aturan
Kita menggunakan istilah aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian, termasuk didalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis. Aturan-aturan itu beragam sifatnya mulai dari yang sangat remeh hingga aturan yang sangat penting. Tidak seperti arahan-arahan yang bersifat implisit dalam jumlah anggaran, yang bisa berubah dari bulan ke bulan, hampir semua aturan biasanya bersifat jangka panjang, yaitu aturan-aturan tersebut akan selalu ada sampai aturan-aturan itu dimodifikasi, yang jarang terjadi.
Berikut ini beberapa jenis aturan diantaranya :
a. Pengendalian Fisik
Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, password komputer, televisi pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian dari struktur pengendalian.
b. Manual
Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya. Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang tersebar secara geografis (seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.
Dengan berlalunya waktu, sejumlah aturan akan menjadi kedaluwarsa. Oleh karena itu, harus dikaji ulang secara berkala untuk memastikan bahwa masih sesuai dengan apa yang diharapkan oleh manajemen senior.
c. Pengamanan Sistem
Berbagai pengamanan sistem dirancang kedalam sistem pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi pemeriksaan silang secara terinci, pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan, melakukan pemilihan, menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah dibawa sesering mungkin, serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.
d. Sistem Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisisen. Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas dijalankan menggunakan mesin otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri akan menyediakan pengendalian.
Proses Kendali Secara Formal
Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak. Jika memuaskan, maka pusat tanggung jawab menerima umpan balik dalam bentuk pujian atau penghargaan lain. Jika tidak memuaskan, maka umpan balik yang diterima akan mendorong dilakukannya tindakan-tindakan korektif di pusat tanggungjawab serta kemungkinan dilakukannya revisi dalam rencana.
E. Jenis-jenis Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan memengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :
1). Struktur organisasi fungsional
 Didalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seseorang manajer yang memiliki pengetahuan khusus adalah untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum kurang memiliki pengetahuan khusus. Manajer yang memiliki pengetahuan khusus kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik dibidangnya masing-masing dibandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung jawab atas beberapa bidang sekaligus. Seorang spesialis lebih melakukan supervisi dalam bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan dengan seorang manajer generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi.
Ada sejumlah kelemahan pada struktur organisasi fungsional, yaitu :
Pertama, dalam sebuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing fungsi.
Kedua, jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah.
Ketiga, struktur organisasi fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.
Kelemahan ini bisa dikurangi dengan cara melengkapi struktur fungsional vertikal yang ada dengan proses-proses lintas fungsi yang saling berhubungan seperti rotasi bidang lintas fungsi dan penghargaan berdasarkan kerja sama tim.
2). Struktur unit bisnis,
didalamnya para unit manager bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian independen dari perusahaan.
Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada struktur organisasi fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah.
Meskipun manajemen unit bisnis menjalankan wewenang yang sangat luas terhadap unit-unitnya, kantor pusat tetap memiliki sejumlah hak prerogatif. Setidaknya kantor pusat bertanggungjawab untuk memperoleh dana bagi perusahaan secara keseluruhan dan mengalokasikannya ke berbagai unit bisnis sesuai dengan pemanfaatannya secara maksimal.
Kantor pusat juga memberikan persetujuan atas anggaran dan melakukan penilaian kinerja para manajer unit bisnis, memberikan kompensasi serta, menentukan wilayah geografis di mana unit bisnis dapat beroperasi, dan kadang-kadang menentukan ke konsumen mana produk akan dijual.
Kantor pusat juga menetapkan kebijakan-kebijakan yang berlaku untuk seluruh lingkup area perusahaan, yang tergantung dari kebijakan CEO, dapat berjumlah sedikit dan bersifat umum, atau dikodifikasikan ke dalam beberapa manual yang tebal. Para staf pejabat kantor pusat bisa saja membantu unit-unit bisnis dalam aktivitisa produksi dan pemasaran dalam ruang lingkup yang khusus, seperti sumber daya manusia, urusan-urusan legal, hubungan masyarakat, dan pengendalian serta hal-hal yang berkaitan dengan keuangan. Fungsi-fungsi kantor pusat ini sangatlah penting, tanpa peranan kantor pusat, maka unit-unit bisnis akan lebih berfungsi sebagai perusahaan-perusahaan yang terpisah.
Keunggulan organisasi unit bisnis adalah struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum, unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan. dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat, dapat memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-ancaman atau peluang baru.
Kelemahan dari unit bisnis adalah adanya kemungkinan masing-masing staf unit bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional, dikerjakan di kantor pusat. Seorang manajer unit bisnis pada hakikatnya adalah seorang generalis, akan tetapi para bawahannya adalah para spesialis fungsional dan mereka harus berurusan dengan masalah-masalah yang sama seperti yang dihadapi oleh para spesialis yang ada di kantor pusat maupun di unit-unit bisnis lainnya. Dalam sejumlah kasus, jajaran staf unit bisnis lebih banyak memakan biaya dibanding dengan nilai yang diperoleh melalui divisionalisasi.Lebih jauh lagi, jumlah para spesialis sangat sedikit, mungkin kesulitan dalam memperoleh orang-orang yang berkualitas. Masalah-masalah ini dapat dikurangi dengan cara melengkapi organisasi unit bisnis ini dengan keahlian fungsional tertentu secara terpusat.
Kelemahan lain adalah bahwa perselisihan yang terjadi di antara spesialis fungsional dalam organisasi perusahaan fungsional digantikan dengan perselisihan di antara unit-unit bisnis dalam organisasi unit bisnis. Hal ini bisa mendorong terjadinya pelanggaran oleh suatu unit bisnis terhadap piagam unit bisnis yang lain. Bisa juga terjadi konflik antara pegawai unit bisnis dengan para staf di kantor pusat.
3). Struktur organisasi matriks,
Di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur organisasi fungsional dan unit bisnis, yang ditujukan untuk memanfaatkan keunggulan dari masing-masing struktur organisasi. Struktur organisasi membentuk beberapa fungsi organisasi yang bertanggung jawab untuk membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan. Sehingga struktur ini dapat memanfaatkan efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan setiap unit bisnis dapat dilakukan dengan sesuai dan cepat oleh masing-masing unit bisnis.
Dalam organisasi matriks untuk melakukan suatu proyek, manajer suatu proyek selain bertanggung jawab atas proyeknya juga bertanggung jawab terhadap unit fungsional. Organisasi proyek merupakan organisasi sementara (dibentuk kemudian dibubarkan jika selesai).
Jika para anggota tim proyek ditarik dari organisasi yang mensponsorinya, mereka akan mempunyai 2 atasan yakni manajer proyek dan manajer departemen fungsional tempat mereka bertugas. Namun loyalitasnya adalah tetap pada departemen fungsional.  Manajer proyek mempunyai wewenang yang lebih kecil atas personelnya.
Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur organisasi fungsional dan unit bisnis, yang ditujukan untuk memanfaatkan keunggulan dari masing-masing struktur organisasi. Struktur organisasi membentuk beberapa fungsi organisasi yang bertanggung jawab untuk membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan. Sehingga struktur ini dapat memanfaatkan efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan setiap unit bisnis dapat dilakukan dengan sesuai dan cepat oleh masing-masing unit bisnis.
E. Fungsi Kontroler
Controller adalah orang yang bertugas merancang, mengoperasikan dan mengawasi kegiatan untuk menjamin keberhasilan sistem pengendalian manajemen ke arah pencapaian tujuan. Sebenarnya, di banyak organisasi, jabatan orang ini adalah Chief Financial Officer (CFO).
 Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut:
Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.
Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pengembalian pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.
Sebelum adanya kemajuan komputer, kontroler (atau CFO) biasanya bertanggung jawab untuk memproses informasi yang dibutuhkan oleh sistem pengendalian manajemen. Sekarang ini, banyak perusahaan yang memiliki Chief Information Officer (CIO) yang melaksanakan tanggung jawab ini. Dalam sejumlah perusahaan, CIO melapor ke CFO, sementara pada beberapa perusahaan lainnya, CIO memberikan laporan langsung kepada manajemen senior.
Dalam organisasi matriks untuk melakukan suatu proyek, manajer suatu proyek selain bertanggung jawab atas proyeknya juga bertanggung jawab terhadap unit fungsional. Organisasi proyek merupakan organisasi sementara (dibentuk kemudian dibubarkan jika selesai).
Jika para anggota tim proyek ditarik dari organisasi yang mensponsorinya, mereka akan mempunyai 2 atasan yakni manajer proyek dan manajer departemen fungsional tempat mereka bertugas. Namun loyalitasnya adalah tetap pada departemen fungsional.  Manajer proyek mempunyai wewenang yang lebih kecil atas personelnya.
Relasi ke Jajaran Organisasi
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun rnengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang pengendali barangkali bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen. Kemungkinan-kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas pengeluaran yang sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan.
Kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Tanggung jawab untuk menjalankan pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun ke bawah melalui jalur organisasi.
Kontroler juga membuat keputusan, khususnya mengenai penerapan kebijakan yang ditetapkan oleh jajaran manajemen. Para kontroler juga memainkan peranan penting dalam mempersiapkan perencanaan strategis dan anggaran. Mereka sering diminta melakukan penelitian secara cermat atas laporan kinerja untuk menjamin akurasi dan untuk menarik perhatian jajaran manajer terhadap pos-pos yang membutuhkan penyelidikan lebih lanjut. Dalam kapasitas ini, para kontroler bertindak seperti layaknya manajer, kepada siapa para manajer bawahan bertanggung jawab.
Kontroller Unit Bisnis
Kontroller unit bisnis mempunyai dua pimpinan, yaitu Corporate Controller yang bertanggung jawab pada sistem pengendalian secara keseluruhan dalam organisasi dan disisi lain dia juga mempunyai tanggung jawab pada manajer unit bisnis yang dibantunya. Pada beberapa organisasi controller divisi melaporkan tugasnya pada manajer unit bisnis dan hubungannya dengan corporate controller tidak langsung. Ada juga organisasi yang menetapkan controller divisi melaporkan tugasnya pada corporate controller.
Di beberapa perusahaan, kontroller unit bisnis memberikan laporan kepada manajer unit bisnis dan mereka dihubungkan dengan garis putus-putus ke kontroller korporat. Disini, manajer umum unit bisnis adalah atasan langsung kontoller, dan dia memiliki wewenang dalam mempekerjakan, melatih, memindahkan, memberikan kompensasi, mempromosikan, dan memecat para kontroller di unit yang bersangkutan. Akan tetapi, keputusan seperti ini jarang dibuat tanpa masukan dari kontroller korporat.
Di perusahaan-perusahaan lain, para kontroller unit bisnis memberikan laporan secara langsung kepada kontoller korporat. Kontroller korporat ini merupakan atasan mereka.
Ada sejumlah permasalahan yang ditemui pada masing-masing hubungan ini. Jika para kontroller unit bisnis terutama bekerja untuk manajer unit bisnisnya, ada kemungkinan bahwa dia tidak akan memberikan laporan yang objektif mengenai anggaran dan kinerja unit bisnis kepada manajer senior. Di sisi lain, jika kontroller unit bisnis terutama bekerja untuk kontroller korporat maka manajer unit bisnis akan memperlakukannya lebih sebagai seorang “mata-mata dari kantor pusat” dan bukan sebagai seorang mitra kerja terpercaya.

DAFTAR PUSTAKA
Halim, Abdul dkk. 2003. Sistem Pengendalian Manajemen Edisi Revisi. Yogyakarta: UPP AMP YKPN
Anthony, Robert N dan Vijai Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.
https://anggih91.wordpress.com/2015/03/08/perilaku-dalam-organisasi/

BAB 4 pusat pertanggungjawaban pendapatan & biaya

Pusat Pertanggung jawaban Pusat pendapatan dan Biaya 

Pusat Pertanggung jawaban merupakan struktur pengendalian manajemen, dan menunjukkan pendelegasian tanggung jawab pada unit organisasi sesuai dengan strateginya. Pada bab ini akan dibahas mengenai arti pusat pertanggungjawaban secara umum kemudian akan dibicarakan mengenai pengukuran kinerja manajer dengan menggunakan criteria efisiensi dan efektifitas. Dan berikutnya akan dibicarakan dua jenis pusat pertanggung jawaban, yaitu pusat pendapatan dan pusat biaya. Pusat biaya dikelompokkan menjadi pusat biaya tehnik dan pusat biaya kebijakan.
Pusat Pertanggung jawaban
Pusat Pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang melakukan kegiatan mengolah input menjadi output yang diprtanggung jawabkan oleh seorang pimpinan. Dalam hal ini organisasi merupakan kumpulan pusat pertanggungjawaban, yang terlihat pada setiap kotak pada struktur organisasi.
Karakteristik Pusat pertanngung jawaban
Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau lebih tujuan yang disebut objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai goal, manajer senior menetapkan strategi untuk mencapai goal. Objective berbagai pusat pertanggungjawab dalam suatu organisasi membantu implementasi strategi. Karena organisasi merupakan sekumpulan pusat pertanggungjawaban, maka apabila setiap pusat pertanggungjawaban mecapai objectivenya , maka goal organisasi akan tercapai.
Pada gambar berikut ini menunjukkan kegiatan pada pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban menerima input, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan jasa. Dengan menggunakan Modal Kerja (persediaan, piutang) perlengkapan pabrik dan asset lainnya, pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mengubah input menjadi output baik dalam bentuk barang atau jasa. Pada pabrik bentuk outputnya adalah produk. Pada unit staff, seperti Sumber daya manusia, Trasportasi, Tehnisi, akuntansi dan administrasi, outputnya adalah jasa.
Hubungan antara input dan output
Manajemen bertanggungjawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input dan output. Sebagai contoh misalnya departemen produksi, inputnya dalam bentuk bahan baku masih dapat dilihat pada produk jadi. Pengendalian, difokuskan pada bagaimana memanfaatkan input minimal untuk menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai dengan ketentuan dan standar kualitas yang ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti yang diinginkan.
Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output. Misalnya biaya promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan, akan tetapi peningkatan penjualan dipengaruhi beberapa factor selain promosi, hubungan antara peningkatan biaya promosi dengan peningkatan pendapatan sulit dijelaskan. Pada kegiatan penelitian dan pengembangan, hubungan antara input dan output lebih sulit lagi dijelaskan, hasil dari kegiatan penelitian mungkin tidak nampak pada beberapa tahun dan jumlah biaya optimum untuk kegiatan penelitian sulit ditetapkan.
Pengukuran input dan output

Pada umumnya input yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban dapat diukur secara phisik, jam tenaga kerja, liter, kg, meter dll. Dalam Sistem Pengendalian Manajemen ukuran tersebut dinyatakan dalam satuan moneter. Sebagai catatan, input adalah sumberdaya yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban, Jadi pasien rumah sakit dan murid dari sekolah bukan merupakan input. Yang merupakan input adalah sumberdaya yang digunakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Pengukuran output tidak semudah seperti pada pengukuran input, sebagai contoh penjualan yang dicapai suatu periode adalh output bagi organisasi berorientasi laba, tetapi angka tersebut tidak menunjukkan hasil yang dilakukan selama periode tersebut, seperti kegiatan penelitian, pelatihan dan promosi tahun ini tidak merefleksikan output tahun ini.
Efisiensi dan efektifitas

Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan efektifitas. Istilah ini umumnya dinyatakan sebagai perbandingan, misalnya Pusat pertanggungjawaban A lebih efisien dibandingkan dengan pesaingnya atau disbanding periode sebelumnya. Efisien adalah ratio antara input dengan output, atau jumlah output yang dihasilkan dari setiap unit input yang digunakan. Pusat pertanggung jawaban A dikatakan lebih efisien disbanding Pusat Pertanggungjawaban B apabila:
1. Menggunakan input lebih rendah dibandingkan pusat pertanggungjawaban B untuk menghasilkan output yang sama
2. Menggunakan input yang sama dengan yang digunakan pusat pertanggung jawaban B untuk menghasilkan output yang lebih banyak
Pada beberapa pusat pertanggungjawaban, efosiensi diukur dengan membandingkan antara biaya sesungguhnya dengan biaya standar, yaitu berapa biaya yang seharusnya terjadi untuk menghasikan output yang ditetapkan.
Efektifitas ditentukan dari hubungan antara hasil yang dicapai pusat pertanggungjawaban dengan tujuan nya. Semakin besar kontribusi hasil terhadap tujuan yang ditetapkan, berarti semakin efektif.
Peran laba
Laba merupakan tujuan utama bagi organisasi yang berorientasi laba. Sehingga laba merupakan pengukur efektifitas yang penting. Selain itu laba adalah selisih antara penjualan (pengukur output) dan biaya (pengukur input), jadi laba juga merupakan pengukur efisiensi. Sehingga laba merupakan pengukur efisiensi dan efektifitas. Apabila kedua pengukur input dan output dapat dilakukan, maka efisiensi dan efektifitas dapat ditentukan. Akan tetapi apila yang dapat diukur hanya salah satunya ( input atau output saja) maka pengukur kinerjanya dihubungkan dengan efisiensinya atau efektifitasnya saja.
Bentuk Pusat Pertanggung jawaban
Utuk tujuan pengendalian terdapat 4 pusat pertanggungjawaban, yang diklasifikasikan sesuai dengan pengukuran input dan outputnya yaitu: Pusat Pendapatan, Pusat Biaya, Pusat Laba dan Pusat Investasi yang karakteristiknya dapat dilihat dari gambar berikut ini yang menunjukkan hubungan antara input dan output pada setiap pusat pertanggungjawaban berikut ini:
Pusat Biaya Tehnik
Pusat Biaya Kebijakan
Pusat Pendapatan
Pusat laba
Pusat Investasi
 Pusat pendapatan, output diukur dalam satuan moneter, pada pusat biaya input yang diukur dalam satuan moneter, pada pusat laba input dan outputnya diukur dalam satuan moneter dan pada pusat investasi, pengukuran dilakukan pada hubungan ntara laba daan investasi yang digunakan.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban memerlukan system perencanaan dan pengendalian yang berbeda. Berikut ini akan dibahas secara singkat perencanaan dan pengendalian Pusat Pendapatan kemudian Pusat Biaya.
Pusat Pendapatan
Pusat Pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang outputnya (pendapatan) diukur dalam satuan moneter, dan tidak dihubungkan dengan inputnya (biaya). Contoh dari pusat pendapatan adalah; pemasaran yang tidak dibebani dengan harga pokok produk yang dijual. Penjualan yang dicapai diukur dengan membandingkan dengan anggaran atau target penjualan yang harus dicapai, manajer mempertanggungjawabakan biaya yang berkaitan untuk penjualan.
Pusat Biaya
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur dalam satuan moneter, tetapi outputnya tidak. Terdapat dua macam pusat biaya, yaitu Pusat biaya tehnik dan Pusat Biaya Kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu biaya tehnik yang merupakan biaya yang jumlahnya dapat ditaksir secara pasti sesuai dengan output yang dihasilkan, misalnya biaya tenaga kerja langsung, biaya bahan baku, suku cadang dll. Sedangkan biaya kebijakan adalah biaya yang tidak dapat ditentukan secara pasti karena dikaitkan dengan kebijakan manajemen.
Pusat Biaya Tehnik
Karakteristik Pusat Biaya Tehnik:
1. Inputnya dapat diukur dalam satuan moneter
2. Outputnya diukur dalam satuan phisik
3. Jumlah input yang digunakan untuk menghasilkan satu unit output dapat ditentukan secara optimum.
Pusat biaya tehnik umumnya terdapat pada kegiatan produksi. Penyimpanan, distribusi, transportasi. Jenis kegiatan ini merupakan kegiatan rutin yang berulang dan biaya standarnya dapat ditetapkan.
Pada pusat biaya tehnik, pengukuran biaya dilakukan dengan menetapkan hasil perkalian antara output yang dihasilkan dengan biaya standar perunit. Selisih antara Biaya standar dengan biaya sesungguhnya menunjukkan tingkat efisiensi pusat biaya tehnik. Meskipun demikian, pusat biaya tehnik pengukuran kinerjanya tidak hanya dilihat dari biaya nya saja tetapi juga bertanggung jawab terhadap kualitas dan volume produk yang dihasilkan. Sehingga biaya produksi tidak ditujukan untuk diminimumkan dengan mengabaikan kualitas.
Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang outputnya sulit diukur dengan satuan moneter. Contoh dari pusat biaya kebijakan adalah; bagian administrasi dan pendukung, misalnya; bagian akuntansi, Sumber daya Manusia, Penelitian dan pengembangan dll. Biaya kebijakan ditetapkan sesuai dengan kebijakan manajemen dalam menjalankan kegiatan yang harus dijalankan.
Pada pusat biaya kebijakan, tidak ditujukan untuk mengukur efisiensi, tetapi lebih ditekankan pada kemampuannya dalam menjalankan kegiatan sesuai dengan rencana yang ditetapkan. Yaitu kemampuan melakukan kegiatan sesuai dengan anggaran.
Karakteristik Pengendalian Biaya Kebijakan Pembuatan anggaran

Dalam pembuatan anggara, ada dua factor yang perlu diperhatikan, yaitu: kegiatan yang berkelanjutan dan spesifik. Kegiatan berkelanjutan adalah kegiatan yang dilakukan secara konsisten setiap tahun, seperti kegiatan administrasi umum. Sedangkan kegiatan spesifik adalah kegiatan yang hanya dilakukan karena melakukan projek tertentu, misalnya biaya pelatihan untuk karyawan pada bisnis baru.
Tehnik yang digunakan untuk membuat anggaran biaya kebijakan adalah Management By Objective, yaitu proses formal untuk menetapkan ukuran tercapainya tujuan dari tugas tertentu yang digunakan sebagai pengukur kinerja.
Dalam melakukan fungsi perencanaan, anggaran dapat ditetapkan berdasarkan Incremantal Budgeting atau Zero Base review.
Incremental Budgeting
Model ini menggunakan biaya kebijakan yang terjadi pada saat ini digunakan sebagai dasar untuk membuat anggaran tahun berikutnya. Jumlah anggaran disesuaikan dengan tingkat inflasi, antisipasi perubahan beban kerja untuk kegiatan yang berkelanjutan, kegiatan tertentu, dan apabila diperoleh data, dapat digunakan untuk kegiatan sejenis yang biayanya dapat diperbandingan.
Incremental budgeting mempunyai dua kelemahan yaitu; 1). Biaya kebijakan pada saat ini diterima begitu saja tanpa pengujian untuk proses pembuatan anggaran. 2). Pada umumnya manajer pada pusat biaya kebijakan mempunyai kecenderungan meningkatkan pelayanannya, sehingga meminta tambahan sumberdaya. Yang mengakibatkan anggaran biaya kebijakan selalu meningkat.
Zero base Review
Pendekatan alternative lain yang dilakukan adalah dengan melakukan review anggaran biaya kebijakan minimal lima tahun sekali. Analisa ini disebut Zero Base review.
Berbeda dengan incremental budgeting, pada pendekatan ini anggaran di review dari awal, yaitu dengan menguji apakan sumberdaya yang digunakan memang diperlukan pada pusat biaya. Pada analisa ini menetapkan dasar yang baru, dimana anggaran tahunan diupayakan pada biaya yang layak sampai pada review berikutnya.
Berikut ini adalah pertanyaan dasar yang dilakukan pada analisa zero base:
1. Haruskah kegiatan yang telah dilakukan tersebut dikerjakan? Apakah memberi tambahan manfaat bagi pelanggan?
2. Bagaimana kualitas yang seharusnya dicapai? Apakah tidak berlebihan?
3. Apakah cara yang dilakukan sudah sesuai?
4. Berapa biaya yang seharusnya?
Informasi dari sumber lain, misalnya pusat biaya yang sejenis atau dari luar organisasi dapat digunakan sebagai bahan perbandingan.
Zero base review membutuhkan waktu yang panjang, dan juga membuat trauma manajer yang kegiatannya di review. Selain itu manajer tidak selalu melakukan yang terbaik dalam memenuhi anggaran, tetapi juga mencegah terjadinya kegiatan yang kurang menyenangkan karena adanya Zero base review.
Variabilitas biaya
Tidak seperti pada biaya tehnik, yang besarnya dipengaruhi perubahan volume, biaya kebijakan tidak berfluktuasi dalam jangka pendek. Manajemen akan menyetujui perubahan biaya untuk mengantisipasai perubahan volume penjualan, misalnya mengijinkan penambahan karyawan apabila volume kegiatan cenderung meningkat.
Bentuk Pengendalian financial
Pengendalian biaya kebijakan ditujukan untuk mengendalikan biaya dengan memberi kesempatan manajer untuk berpartisipasi dalam perencanaan, berbagi pendapat mengenai tugas yang harus dilakukan, dan bagaimana tingkat kegiatan yang layak untuk setiap tugas. Jadi pengendalian biaya terutama ditujukan pada kegiatan perencanaan sebelum biaya benar-benar terjadi.
Pengukuran kinerja
Tugas utama manajer biaya kebijakan adalah menetapkan bagaimana output yang diinginkan. Pengeluaran yang dilakukan sesuai dengan anggaran adalah yang seharusnya dilakukan, apabila lebih besar dari anggaran berarti ada yang perlu diuji, sedangkan apabila lebih kecil dari anggaran berarti ada kegiatan yang tidak dilakukan. Kinerja manajernya tidak dinilai dari efisiensinya. Tetapi pengendaliannya ditekankan pada pengukuran kinerja non financial. Misalnya kualitas jasa yang dilihat dari kepuasan pengguna jasa.
PUSAT ADMINISTRASI DAN PENDUKUNG
Pusat administrasi dan pendukung adalah pusat biaya kebijakan yang berfungsi untuk memberikan jasa pada pusat pertanggungjawaban lain.
Masalah Pengendalian:
Kesulitan pengukuran output
Karena outputnya dalam bentuk jasa sehingga sulit diukur kuantitasnya. Karena outputnya tidak dapat diukur maka sulit ditetapkan standarnya sebagai pengukur kinerja.
Kesulitan untuk mencapai goal congruence
Pusat biaya administrasi ingin melakukan yang terbaik untuk menghasikan jasa yang baik untuk itu diperlukan biaya yang meningkat. Disisi lain mungkin penambahan biaya tersebut dianggap terlalu mahal ditinjau dari peningkatan laba yang diharapkan.
Pembuatan anggaran
Usulan anggaran dari pusat administrasi terdiri dari komponen berikut ini:
1. Biaya minimal yang harus ada
2. Biaya kebijakan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan
3. Penjelasan apabila terjadi peningkatan biaya
PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
Masalah pengendalian:
Kesulitan menghubungkan hasil dengan input
Pada pusat penelitian sulit mengukur hasilnya secara kuantitatif. Tetapi berbeda dengan pusat administrasi, pada pusat penelitian, hasilnya paling tidak dalam bentuk output yang tidak berwujud seperti, paten, produk baru, proses produksi baru, tetapi hubungan input dan outputnya sulit ditetapkan secara tahunan, karena waktu yang diperlukan dalam kegiatan penelitian sangat bervariasi.
Kesulitan untuk mencapai goal congruence
Sama seperti pada pusat administrasi. Manajer penelitian menginginkan melakukan penelitian yang terbaik yang mungkin cukup mahal bagi organisasi. Selain itu mungkin karyawan dibagian penelitian tidak cukup kemampuannya untuk melakukan penelitian yang optimumsesuai dengan kebutuhan organisasi.
Kegiatan penelitian dan pengembangan yang berkelanjutan
Penelitian mempunyai dua karakteristk, yaitu;
1. Tidak terencana
2. Perbedaan waktu yang cukup panjang antara awal penelitan sampai keberhasilan suatu penelitian
Pengukuran kinerja
Pada umumnya perusahaan mengevaluasi pada waktu yang ditentukan, misalnya bulanan, kuartalan dengan membandingkan antara anggaran dengan hasil sesungguhnya. Hasil perbandingan ini diringkas untuk disampaikan pada manajer senior untuk membantu perencanaan dan meyakinkan bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang sudah disetujui.
Pada beberapa perusahaan, manajer menerima dua laporan:

Perbandingan antara peramalan terakhir (forecast) dari total biaya dengan jumlah yang disetujui pada setiap projek, untuk menentukan apakah diperlukan adanya perubahan pada setiap projek yang dilakukan.
Perbandingan antara anggaran biaya dengan biaya sesungguhnya, untuk meyakinkan bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang disepakati.
Dari laporan tersebut, tujuan utamanya adalah untuk menilai efektifitas kegiatan penelitian.
PUSAT PEMASARAN
Pusat pemasaran mempunyai dua kegiatan utama yang dilakukan, yaitu:
1. Kegiatan untuk memperoleh pelanggan (order filling)
2. Kegiatan untuk memenuhi pesanan (logistic)
Kegiatan Logistik
Kegiatan logistic adalah kegiatan untuk menyampaikan produk dari perusahaan ke pelanggan dan menagih pembayaran dari pelanggan. Kegiatan ini meliputi; transportasi, penyimpanan, pengiriman dan pembuatan faktur dan penagihan. Pusat pertanggung jawaban yang melakukan kegiatan ini pada umumnya adalah biaya tehnik, sehingga pengendalian dilakukan dengan biaya standar.
Kegiatan pemasaran
Kegiatan pemasaran adalah kegiatan untuk memperoleh pelanggan.Kegiatan ini meliputi; pengujian pasar, pelatihan dan supervise tenaga pemasaran, promosi penjualan.
Pengukuran outputnya mungkin dapat dilakukan, tetapi untuk mengevaluasi efektifitas kegiatannya sulit dilakukan, karena hasilnya dipengaruhi oleh beberapa factor yang sulit dikendalikan pusat pemasaran (seperti; kondisi perekonomian, tindakan pesaing) yang mungkin tidak sesuai dengan asumsi yang ditetapkan.
https://paliandri.wordpress.com/2010/05/13/pusat-pertanggung-jawaban-pusat-pendapatan-dan-biaya/