EVALUASI STRATEGI
Evaluasi strategiStrategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan untuk mempelajari strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa dijadikan pembelajaran untuk proses perumusan strategi selanjutnya. Perusahaan biasanya melihat keberhasilan strategi dari beberapa faktor seperti peningkatan penjualan,pendapatan perusahaan atau posisi perusahaan setelah strategi dilaksankan.
Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi strategi. Keempat kriteria tersebut diantaranya
Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi itu sendiri. Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan terjadinya inkonsistesi. Ada 3 tanda permasalahan organisasi dapat menyebabkan strategi yang tidak konsisten. Ketiga tanda tersebut yaitu :
Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya personil dan jika mereka bergantung pada dasar isu yang ada bukan pada orangnya.
Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi lainnya.
Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat atas.
Kecocokan
Faktor internal dan eksternal perushaan harus dicocokkan. Sebuah strategi harus dapat merepresentasikan respon adaptif pada lingkungan eksternal serta perubahan yang terjadi.
Kemungkinan
Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit untuk diselesaikan. Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui apakah organisasi mempunyai kemampuan,kompetensi,keterampilan,dan bakat yang diperlukan untuk strategi yang diberikan.
Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan dari keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya merupakan hasil dari 3 hal yaitu sumber daya, skill,dan posisi.
Serupa dengan keempat criteria tersebut, ada pula 4 (empat) tes yang bisa dilakukan untuk mengetahui apakah yang ada dapat diterima. Keempat tes tersebut di antaranya :
1) Tes Konsistensi Tujuan
2) Tes Kerangka
3) Tes Kompetensi
4) Tes Kemungkinan Dilaksanakan
Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik IFE dan EFE. Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali setelah proses pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi internal perusahaan tidak eksternal perusahaan sama sekali tidak berubah lebih baik dan tujuan juga tidak tercapai, maka perlu adanya perbaikan strategi. Namun jika posisi perusahaan tidak berubah dan tujuan tercapai maka strategi dapat dilanjutkan.
Ada dua teknik evaluasi, yaitu:
1. Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen perusahaan (audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif, dan untuk memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak beoperesi secara efesien. Dengan demikian, untuk unit organisasi tertentu, seperti departemen penjualan, penilaian atau pemeriksaan menejemen akan terfokus pada bagamana unit tersebut dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang akan mengarah pada peningkatan kinerja bisnis dimasa depan.
Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya, khususnya pada prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk diaudit.
Tahapan Audit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-tahapan kerja dalam mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut:
a. Usulan dan pengenalan
Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan.
b. Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk memonitor kinerja perusahaan. Jadi tujuan fase ini adalah untuk memperoleh pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa petunjukan dari aktivitas khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama fase audit.
c. Penelaahan yang lebih rinci
Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya ditentukan criteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan mendasain progam kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Progam kerja tersebut termasuk menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai.
d. Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan akurasi data. Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang akan menjamin perhatian manajemen.
e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah mendefinisikan standar operasional atau criteria penilaian.
f. Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan menejemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta rekomendasinya.
g. Tindak Lanjut Setelah Audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi yang dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila manajemen tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen gagal melakukan hal itu.
2. Teknik Balanceed schorechard
Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para praktisi bisnis dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan pada teknik ini adalah pada perbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya sekedar pencapaian suatu tujuan yang sempit. Perbaikan yang berkesinambungan ini sangat oenting agar perusahaan dapat bersaing. Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan diantaranya tahapan desain dan implementasi. Yang didalamnya terkandung beberapa tahapan:
a. Tahap penentuan tujuan
Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan diubah, diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang telah ditentukan.
b. Tahap menentukan ukuran strategi
Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat strategis. Ukuran ini memberikan sinyal lebih awal kepada manajemen dalam menentukan strategi berikutnya.
c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukura yang tepat.
d. Tahapa memprediksi hasil
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses bisnis, tetapi juga pada struktur organisasi. Manajemen perlu mempertimbangkan konsekuensi potensial dari setiap ukuran yang diaplikasikan.
e. Tahap membangun komitmen
Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari manajemen puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan menggunakannya. Manajemen perlu terinspirasi, bertindak, dan melakukan perubahan.
f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara umum, tahap berikutnya adalah menentukan target ukuran dan mendesain kembali system ini. Hal ini dapat berarti perluasan system atau pengintegrasian ke dalam system insentif formal yang lain.
B. Menggukur Performa Perusahaan
Pada saat evaluasi strategi perlu dilakukan pengukuran performa perusahaan. Langkah-langkah yang bisa dilakukan untuk mengukur performa tersebut antara lain :
1) Menentukan apa yang akan diukur
Hal yang diukur tentunya berkaitan dengan strategi yang telah dilaksankan. Proses pelaksanaan strategi dan hasilnya harus dapat diukur. Elemen yang penting dalam proses tersebut yang juga harus lebih diperhatikan.
2) Mengembangkan Standar dari Performa
Standart ditetapkan sendiri oleh perusahaan. Biasanya berupa batasan-batasan tertentu yang dapat diterima.
3) Mengukur Performa Sebenarnya
Setelah menentukan standar, selanjutnya mengukur performa perusahaan sebenarnya.
4) Menilai apakah performa sudah sesuai dengan standar
Jika ternyata performa perusahaan sudah sesuai dengan standar, perusahaan dapat berhenti pada proses ini.
5) Melakukan Langkah Koreksi
Langkah koreksi dilakukan jjika ternyata hasil yang didapat atau performa perusahaan ternyata masih dibawah standar yang telah ditentukan oleh perusahaan.
Proses pengukuran performa
Ada beberapa metode yang bisa dilakukan dalam mengukur performa perusahaan. Dahulu performa perusahaan cukup diukur melalui keuangannya berupa hasil dari ROI atau EPS. Saat ini analisis menyeluruh lebih dianjurkan sehingga performa perushaan yang dinilai tidak hanya masalah keuangan saja.
Metode yang bisa digunakan antara lain :
- Steakholde measures
- Shareholder values
- Balance Score card
Balance Score Card mengevaluasi strategi berdasarkan 4 perspektif, yaitu ;
- Performa keuangan
- Pengetahuan pelanggan
- Perspektif internal
- Pembelajaran dan inovasi
C. Strategic Audit
Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya. Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing didalam pasar. Kemampuan daya saing dan sumberdaya merupakan unsure yang pokok dalam eveluasi tersebut.
Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut :
1) Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat memberikan unit bisnis sebuah keunggulan kompetitif maka itu yang harus diaudit.
2) Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses.
3) Mengevaluasi performa akhir
4) Me-review perusahaan pemerintahan
5) Amati lingkungan eksternal
6) Amati lingkungan internal
7) Analisis strategi menggunakan SWOT
8) Mengevaluasi strategi alternative
9) Mengimplementasikan strategi
10) Evaluasi dan kontrol.
Selain metode-metode tersebut ada juga metodelogi lain yang dapat mengukur performa menggunakan multiple variable. Beberapa metode tersebut anatara lain :
a) Zero Based Budgeting (ZBB)
ZBB merupakan sebuah sistem yang me-review proses strategi dan budget organisasi dari pertma kali mereka melakukannya, atau zero “zero base”. ZBB menggukur beberapa hal di antaranya ;
a. Biaya opportunity
b. Prioritas
b) Business Process Re-Engineering (BPRE)
BPRE pertama kali dipublikasikan secara luas oleh Hammer dan Champy pada tahun 1993. Tiga tipe dari BPRE yaitu :
a. BPRE focus pada perbaikan performa fungsi individual bisnis
b. BPRE bertujuan untuk mencapai perbandingan dan persaingan secara bersamaan.
c. BPRE digunakan untuk mencapai “breakpoint” dalam performa.
c) Six Sigma
Hasil dari pengukuran Six sigma mencakup :
a. Pengurangan biaya
b. Pertumbuhan pendapatan
c. Optimaliasasi sumber daya
d. Perbaikan kepuasan pelanggan
e. Perbaikan kepuasaan pelanggan
f. Perbaikan produktivitas dan kepuasan karyawan
g. Perbaikan penggunaan waktu
h. Pengukuran risiko
i. Perbaikan kompetitif dan performa pasar
D. Pengendalian Strategi
1. Pengertian pengendalian strategi
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar elemen-elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang dapat diterima. Tanpa pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk tentang seberapa baik kinerja mereka dalam kaitanya dengan tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.
Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada output,behavior,atau input. Hasil atau output adalah performa perusahaan pada saat strategi telah dilaksanakan. Behavior merupakan aktivitas yang menghasilkan performa. Sedangkan input merupakan sumber daya yang digunakan dalam perushaan.
Ada beberapa panduan yang bisa diikuti untuk mengembangkan pengendalian dalam sebuah organisasi. Panduan tersebut diantaranya
Pengendalian sebaiknya melibatkansedikit informasi yang diperlukan untuk memberikan gambaran yang dipercaya.
Pengendalian sebaiknya mengawasi hanya aktivitas dan hasil yang berarti.
Pengendalian sebaiknya tepat pada waktunya.
Pengendalian sebaiknya dapat digunakan dalam jangka waktu lama dan jangka pendek.
Pengendalian sebaiknya menunjukkan sesuatu dengan tepat tanpa kecuali.
Pengendalian sebaiknya menggunakan penghargaan daripada hukuman.
2. Tujuan Pengendalian
Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi organisasi bagi organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan, untuk membatasi akumulasi kesalahan, untuk mengatasi kompleksitas organisasi, dan untuk meminimalisi biaya. Keempat fungsi pengendalian ini penting untuk dibahas secara lebih mendetail.
a. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini, organisasi harus berhadapan dengan perubahan . seandainya manajer dapat menetapkan tujuan dan meraihnya secara instan, pengendalian tidak akan diperlukan. Tetapi antara saat tujuan dibentuk dengan saat tujuan diraih, banyak kejadiian dalam organisasi dan lingkungannya yang dapat menyimpangkan pergerakan kearah tujuan atau bahkan mengubah tujuan itu sendiri. System pengendalian yang terancang baik dapat membantu manajer mengantisipasi, memantau, dan merespon perubahan.
b. Membatasi akumulasi kesalahan
Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan serius terhadap kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah organisasi. Namun dari waktu kewaktu kesalahan-kesalahan bisa terakumulasi dan menjadi sangat serius.
c. Mengatasi kompleksitas organisasi
Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk, memiliki desain organisasi yang sederhana, dan menikmati permintaan yang konstan atas produk-produknya, para manajernya dapat menegakkan pengendalian dengan system yang minim dan sederhana. Tetapi sebuah perusahaan yang memproduksi banyak produk dengan memakai banyak bahan baku dan memiliki area pasar yang luas, desai organisasi yang rumit, serta memiliki banyak pesaing memerlukan system yang canggih untuk menegakkan pengendalian yang memadai.
d. Meminimasi biaya
Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu pengendalian biaya dan meningkatkan output.
3. Tipe-tipe pengandalian
Sedangkan tipe pengendalian sendiri dibagi menjadi beberapa bagian yaitu area-area pengendalian, level-level pengendalian. Penjelasan lebih lanjut akan dibahas pada bahasan berikut :
a. Area-area pengandalian
Pengendalian dapat berfokus pada area manapun dalam organisasi. Sebagian besar organisasi mendefinisikan area-area pengendalian berbasis empat tipe sumberdaya dasar yang mereka gunakan, yaitu: sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, sumberdaya informasi, dan sumberdaya keuangan( modal ).
Pengendalian atas sumberdaya fisik meliputi manajemen persediaan (menciptakan level persediaan yang optimal tidak terlalu rendah dan tidak terlalu besar),
pengendalian kualitas(menjaga kualitas output pada level tertentu), dan pengendalian peralatan (menyediakan fasilitas-fasilitas dan mesin-mesin yang dibutuhkan). Kualitas dalam perusahaan harus dapat diperbaiki secara terus menerus. Persaingan yang ada akan mendorong perushaan dalam melakukan pengendalian kualitas. Pengendalian kualitas berfokus pada kepuasan pelanggan,perbaikan terus-menerus terhadap produk dan jasa,dan lain-lain.
Didalam manajemen kualitas dikenal istilah TQM atau tool Quality management. Di dalam TQM terdapat 10 elemen yang harus diperhatikan dalam pengendalian mutu. Elemen tersebut di antaranya :
1) Mendefinisikan kualitas berdasarkan pelanggan atas produk atau jasa.
2) Mengembangkan orintasi pelanggan
3) Fokus pada proses bisnis perusahaan
4) Mengembangakan kerja sama dengan pemasok dan pelanggan.
5) Mengambil tindakan preventif.
6) Mengambil sikap bebas dari kesalahan.
7) Melihat fakta bukan opini
8) Mendorong pimpinan dan bawahan untuk berpartisipasi
9) Menciptakan keterlibatan semua pihak dalam organisasi untuk memuaskan konsumen
10) Perbaikan kualitas secara berkelanjutan.
Pengendalian sumberdaya manusia diantaranya adalah seleksi dan penempatan, pelatihan dan pengembangan, evaluasi kerja, serta kompensasi.
Pengendalian atas sumberdaya informasi mencakup peramalan penjualan dan pemasaran, analisis lingkungan, relasi public, prnjadwalan produksi, serta peramalan ekonomi.
Pengendalian keuangan melibatkan pengelolaan hutang organisasi agar tidak berlebihan, memastikan bahwa organisasi selalu memiliki cukup kas ditangan untuk membayar kewajiban-kewajibannya dan pada saas yang sama tidak menempatkan terlalu banyak kas dalam rekening tak berbunga, serta memastikan bahwa piutang ditagih dan dibayar sesuai tepat waktu.
b. Level-level pengendalian
Selain dapat dipisahkan menurut area, pengendalian juga dapat dipisah-pisahkan menurut level dalam organisasi.
1) Pengendalian operasional
Berfokus pada proses-proses yang digunakan organisasi untuk merubah sumberdaya menjadi produk atau jasa (pengontrolan kualiatas adalah salah satu tipe pengontrolan operasi).
Operasional merupakan aktivitas yang terjadi dalam memproduksi barang atau jasa dalam perusahaan. Pengendalian operasionalkan sendiri merupakan Janis pengendalian jangka pendek. Pengendalian operasional sendiri terdiri dari 3 hal yaitu
a) Anggaran
Anggaran berkaitan dengan keuangan perusahaan. Anggaran digunakan untuk kebutuhan proses opersional. Penggunaan anggaran harus diawasi karena rawan akan terjadinya pelanggaran atau penyimpangan.
b) Jadwal
Jadwal juga penting dalam sebuah proses operasional perusahaan. Menurut edy (2008 :307) , penjadwalan adalah pengaturan waktu dari suatu kegiatan operasi,yang mencakup kegiatan mengalokasikan fasilitas,peralatan maupun tenaga. Kriteria penjadwalan antara lain :
1. Minimasi waktu penyelesaikan
2. Maksimasi utilasi
3. Minimal persediaan barang setengah jadi
4. Minimasi waktu tunggu pelanggan
Sistem penjadwalan yang tepat dapat mengoptimalkan waktu yang tersedia untuk memperoduksi barang dan jasa.
c) Faktor Penentuan Keberhasilan
Faktor penentu keberhasilan yaitu ;
1.Kualitas produk,indikatornya :
a. Data kinerja vs spesifikasi
b. Persentase pengembalian produk
c. Jumlah keluhan pelanggan
2. Servis pelanggan, indikatornya ;
a. Siklus pengiriman
b. Persantase penyelesaian pengiriman
c. Keterlambatan pengiriman/layanan
3. Moral Karyawan, indikatornya :
a. Survei kecendrungan perilaku karyawan
b. Tingkat absensi
c. Trend perputaran tenaga kerja
4.Persaingan ,indikatornya ;
a. Jumlah perusahaan yang bersaing langsung
b. Jumlah produk baru yang diperkenalkan
2) Pengendalian keuangan
Berfokus pada sumberdaya keuangan organisasi. Pemantauan piutang untuk memastikan konsumen membayar hutang mereka adalah salah satu contoh pengendalian keuangan.
3) Pengendalian sruktural
Berupaya memastikan agar elemen-elemen dari struktur organisasi berfungsi sebagaimana semestinya. Pemantauan rasio administrative untuk memastikan biaya staf tidak berlebihan adalah sebuah contoh pengendalian structural.
4) Pengendalian strategic
Berfokus pada seberapa efektif strategi-strategi korporasi, strategi-strategi bisnis, dan strategi-strategi fungsioanal membantu organisasi meraih tujuannya. Sebagai contoh jika sebuah korporasi tidak sukses dalam mengimplementasi strategi diversifikasi, menejer-manajernya perlu mengidentifikasi penyebab kegagalan dan kemudian mengubah strateginya atau memperbaharui upaya implementasi mereka.
Menurut Pierce dan Robinson, pengendalian strategi merupakan pengendalian yang mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan yang terjadi pada landasan pemikirannya dan melakukan penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategi sendiri terdiri dari empat jenis yaitu :
a) Pengendalian Premis
Strategi biasanya didasari akan premis atau alasan tertentu berupa asumsi atau prediksi.
b) Pengamatan Strategi
Strategi yang terlaksana perlu dipantau secara luas. Perubahan lingkungan dapat mengubah strategi di masa yang akan datang.
c) Pengendalian Berupa Pringatan Khusus
Kadang terjadi peristiwa-peristiwa yang mendadak dan tidak diharapkan. Kejadian tersebut memerlukan peringatan khusus.
d) Pengendalian Atas Implementasi
Manajemen menilai tentang apakah sebuah strategi harus diubah berdasarkan hasil yang telah dicapai.
4.Langkah-langkah dalam proses pengendalian
Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar. Standar pengendalian(control standard) adalah target yang akan menjadi acuan perbandingan untuk kinerja dikemudian hari.
2. Mengukur kinerja
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja. Pengukuran kinerja adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian besar organisasi. Agar pengendalian efektif, ukuran-ukuran kinerja harus valid. Angka-angka penjualan harian, mingguan, bulanan mengukur kinerja penjualan, dan kinerja produksi dapat diekspresikan dari segia biaya perunit, kualitas produk, atau volume produksi, kinerja karyawan biasanya diukur beerbasis kuantitas dan kualitas output tetapi bagi banyak pekerjaan, mengukur kinerja tidak sesederhana itu.
3. Membandingkan kinerja dengan standar
Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan kinerja actual dengan standar. Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau sama dengan standar. Dalam sejumlah kasus, perbandingan dapat dilakukan dengan mudah. Tujuan dari setiap manajer produksi adalah membuat produk mereka menjadi nomor satu atau nomor dua (berbasis penjualan total) dipasarnya. Karena standar ini jelas dan penjualan total dapat dihitung, relative mudah untuk menentukan apakah standar ini telah tercapai atau belum.
4. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif
Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan kebutuhan akan tindakan korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut tindakan korektif sangat bergantung pada keahlian-keahlian analitis dan diagnotis manajer. Setelah membandingkan kinerja actual dengan standar-standar pengendalian, manajer dapat memilih salah satu dari tindakan mempertahankan (tidak melakukan apa-apa), mengoreksi penyimpangan, atau mengubah standar. Memperthankan tepat saat kinerja actual sesuai dengan standar, tapi seringnya suatu tindakan harus diambil untuk mengoreksi penyimpangan dari standar.
DAFTAR PUSTAKA
Griffin, 2002, Manajemen, Boston America : Houghton Mifflin Company (diterjemahkan dalam bahasa Indonesia 2003, Jakarta: Erlangga).
Hasibuan, Malayu S.P,1996, Manajemen Dasar, Pengertian dan Masalah, Jakarta: PT Toko Gunung Agung.
Kuncoro, Mudrajat ,2006, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga.
Nilasari, Senja, 2014, Manajemen Strategi itu Gampang, Jakarta: Dunia Cerdas.
Siagian, Sondang P, 2005, Manajemen Stratejik, Jakarta: PT Bumi Aksara.
Solihin, Ismail, Pengantar Manajemen, Jakarta: Erlangga.
Umar , Husein, 2001, Strategic Management in Action, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Sondang P. Siagian, 2005, Manajemen Stratejik, Jakarta: PT Bumi Aksara. Hlm 257
http://welasiagustina.blogspot.com/2015/05/normal-0-false-false-false-en-us-x-none.html
Tidak ada komentar:
Posting Komentar