Pengertian Pengendalian Manajemen
Pengendalian merupakan pemantauan, pemeriksaan, dan evaluasi yang dilakukan oleh pemimpin atau atasan dalam organisasi terhadap komponen organisasi dan sumber-sumber yang ada untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya secara terus menerus dan berkesinambungan agar semua dapat berfungsi secara maksimal sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif dan efesien.
Pengendalian manajemen merupakan suatu istilah yang umum dan makin banyak digunakan dalam berbagai variasi kepentingan dan pengertian. Kadang-kadang digunakan untuk pemeriksaan rutin intern, misalnya pada penyusunan kembali pembukaan. Biasanya interprestasi yang lebih sempit ini ternyata merupakan salah satu kegiatan daripada struktur pengendalian manajemen yang luas itu.
Definisi mengenai pengendalian manajemen menurut para ahli:
Menurut Arief Suadi, Ph.D :
Pengendalian Manajemen adalah semua usaha untuk menjamin bahwa sumber daya perusahaan digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan perusahaan. Atau Proses untuk mempengaruhi orang lain dalam sebuah perusahaan agar secara efektif dan efisien mencapai tujuan perusahaan melalui strategi tertentu.
Menurut Anthony, Dearden dan Bedford :
Pengendalian Manajemen adalah semua metode, prosedur dan strategi organisasi, termasuk sistem pengendalian manajemen yang digunakan oleh manajemen untuk menjamin bahwa pelaksanaan sesuai dengan strategi dan kebijakan perusahaan.
2.2. Hakikat Proyek
Sebuah proyek adalah sekumpulan kegiatan yang dimaksudkan untuk mencapai hasil akhir terentu yang memiliki arti yang cukup penting bagi kepentingan pihak manajemen proyek bisa dalam bentuk proyek konstruksi pembuatan suatu produk besar yang unik pengaturan ulang pabrik pengembangan produk baru kegaitan konsultasi audi akuisisi dan divestasi tuntutan hukum restrusturisasi financial kegiatan riset dan pengembangan pengembangan dan instalansi system informasi dan banyak yang lain.
Sebuah proyek dimulai ketika manajemen telah menyetujui sifat umum dari apa yang harus dikerjakan dan yang telah disetujui tentang taksiran jumlah sumber daya yang akan digunakan alama mengerjakan suatu proyek dan akan berakhir ketika tujuannya telah tercapai atau proyek tersebut telah dibatalkan penyelesesain atas suatu proyek mungkin mengakibatkan adanya operasi yang berlangsung rutin seperti proyek pengembangan suatu produk baru yang berhasil transisi dari organisasi proyek ke organisasi operasional yang akan melibatkan masalah pengendalian manajemen yang rumit Ada beberapa jenis proyek antara lain yang dikerjakan oleh sedikit atau banyak orang didalamnya seperti proyek pengembangan suatu produk dan lain sebagainya.
2.3. Lingkungan Pengendalian
Organisasi Proyek
Organisasi proyek merupakan organisasi sementara sebuah tim dibentuk untuk pelaksanaan proyek dan tim dibubarkan ketika tuganya selesai anggota tim dapat merupakan karyawan dari organisasi yang menjadi sponsor proyek atau dapat pula direkrut khusu untuk proyek tersebut atau mereka alah karyawan dari organisasi luar yang mendapat kontrak untuk melaksanakan proyek itu.[3]
Jika proyek dilaksanakan seluruhnya atau sebagian oleh kontraktor dari luar sponsor proyek sebaiknya dengan menetapkan aturan kerja yang jelas dengan para personel kontraktor itu hubungan ini diatur oleh syarat-syarat kontrak, Jika proyek dilaksankan oleh organisasi yang mensponsori beberapapekerjaan mungkin ditugaskan untuk mendukung unit unit yang ada dalam organisasi dan hubungan yang serupa yang haris dibentuk oleh mereka.
Organisasi Matrix
Organisasi matriks disebut juga organisasi manajemen proyek, yaitu organisasi dimana penggunaan struktur organisasi menunjukkan dimana para spesialis yang mempunyai keterampilan di masing-masing bagian dari kegiatan perusahaan dikumpulkan lagi menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus diselesaikan. Organisasi ini digunakan berdasarkan struktur organisasi staf dan lini khususnya di bidang penelitian dan pengembangan. Kebaikan organisasi ini adalah terletak pada fleksibilitas dan kemampuannya dalam memperhatikan masalah-masalah yang khusus maupun persoalan teknis yang unik serta pelaksanaan kegiatan organisasi ini tidak mengganggu struktur organisasi yang ada. Sedangkan kelemahannya akan timbul kalau manager proyek tidak bisa mengkoordinir dari berbagai bagian yang berbeda tersebut sehingga dapat menghadapi kesulitan dalam mengembangkan tim yang padu. Untuk mengatasi kesulitan yang mungkin timbul, maka manager proyek biasanya diberi wewenang khusus yang penting.
Evolusi Struktur Organisasi
Jenis personel dan metode manajemen yang berbeda mungin tepat dilaksanakan pada berbagai tahapan proyek pada tahap perencanaan sebuah proyek konstruksi pada tahap pelaksaanaan royek peran utama adalah para manjer produksi pada tahap akhir pekerjaan sudah berkurang dan tugas utama barangkali adalah mengupayakan penerimaan sponsor dengan ketarmpilan pemasaran yang tinggi.
Hubungan Kontraktual
Jika proyek dilaksanakan oleh kontraktor luar, maka tingkat pengendalian proyek akan bertambah. Sebagai tambahan kepada pengendalian yang dilaksanakan oleh kontraktor yang mengadakan pekerjaan itu, organisasi sponsor juga bertanggung jawab untuk melakukan pengendaliannya sendiri. Kontraktor dapat membawa system pengendaliannya sendiri ke dalam proyek, dan sistem ini mungkin harus disesuaikan untuk memberikan informasi yang dibutuhkan oleh sponsor. (Hal ini bukan berarti terjadi duplikasi sistem; hanya saja sistem sponsor hendaknya menggunakan data dari sistem proyek.) Bentuk pengaturan kontrak mempunyai dampak penting pada pengendalian. Kontrak memiliki dua jenis umum: harga tetap dan penggantian biaya,dengan banyak variasi pada masing-masing jenis.
Struktur lnformasi
Paket Kerja
Dalam sistem pengendalian proyek, informasi disusun berdasarkan elemen-elemen proyek. Elemen yang paling kecil disebut paket kerja, dan cara di mana paket kerja ini adalah kumpulan yang disebut struktur rincian pekerjaon (work breakdown structure -WBS). Paket kerja adalah pertambahan pekerjaan yang dapat diukur, biasanya dengan jangka waktu yang singkat. pekerjaan tersebut harus memiliki sebuah titik yang tringgal dan dapat diidentifikasi, yang disebut tolok ukur kemajuan (rnilestone). Setiap paket pekerjaan harus merupakan tanggung jawab dari seorang manajer. Jika proyek mempunyai paket-paket pekerjaan yang sama (misalnya, paket pekerjaan yang terpisah untuk pekerjaan elektrikal pada setiap lantai gedung perkantoran), masing-masing harus didefinisikan dengan cara yang sarna agar supaya biaya dan informasi jadwal pekerjaan dapat dibandingkan dengan paket pekerjaan yang serupa. Demikian juga jika sebuah industri telah mengembangkan biaya atau waktu, standar uniuk kinerja jenis tertentu dari paket pekerjaan (sebagaimana merupakan kasus di banyak cabang industri konstruksi), atau jika organisasi proyek telah mengembangkan standar seperti itu berdasarkan pekerjaan sebelumnya, definisi yang digunakan di dalam standar-standar ini harus diikuti.
Sebagai tambahan dari paket pekerjaan bagi pekerjaan proyek langsung, dibuat perkiraan biaya untuk aktivitas administrasi dan aktivitas pendukung. Berbeda dengan paket pekerjaan, aktivitas ini trdak mempunyai hasil keluaran yang didefinisi. Estimasi biaya ini biasanya ditetapkan dalam satuan unit waktu, seperti dalam sebulan, persis seperti penyajian biaya overhead untuk pusat tanggung jawab aktivitas rutin. Daftar akun, yang merupakan aturan pembebanan biaya ke dalam proyek, dan wewenang memberikan persetujuan dan kuasa penandatanganan yang spesifik ditentukan di muka.
2. Perencanaan Proyek
Pada tahap perencanaan, tim perencanaan proyek menggunakan perkiraan kasar yang menjadi dasar pengambilan keputusan.pelaksanaan proyek sebagai titik awalnya. Mereka mengolah perkiraan ini menjadi spesifikasi terinci atas produk, jadwal rinci, dan anggaran biaya. Mereka juga mengembangkan sistem pengendalian manajemen dan sistem pengendalian tugas yang menjadi dasar (atau menerapkan semua ini dari sistem yang pernah digrurakan sebelumnya), dan sebuah bagan organisasi. Kotak dalam bagan ini lama-kelamaan akan diisi dengan nama-narna personel yang akan mengelola pekerjaan tersebut. Pada proyek yang tidak terlalu rumit sekalipuir, ada rencana untuk perencanann, yaitu uraian perencanaan setiap tugas, siapa yang bertanggung jawab untuk pekerjaan itu, kapan pekerjaan itu harus diselesaikan, serta hubungan antara tugas-tugas tersebut. Proses perencanaan itu sendiri merupakan sub proyek dalam keseluruhhn proyek. juga ada sistem pengendalian untuk memastikan bahwa kegiatan perencanaan dilakukan secara semestinya.
3. Sifat Perencanaan Proyek
Rencana akhir terdiri atas tiga bagian yang berkaitan: lingkup, jadwal, dan biaya. Bagian lingkup (scope) menvebutkan spesifikasi setiap paket pekerjaan dan nama dari orang atau unit organisasi yang bertanggung jawab. Jika proyek adalah salah satu proyek yang memiliki spesifikasi yang tidak je1as, sebagaimana pada kasus yang terjadi di banyak proyek-proyek konsultasi, riset dan pengembangan, pernyataarr ini hams ringkas dan umum. Bagian jadwal (schedule) menyatakan estimasi waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap paket pekerjaan dan hubungan antara paket pekerjaan, yaitu paket pekerjaan yang mana yang harus diselesaikan sebelum paket pekerjaan yang lain dimulai. Perangkat hubungan-hubungan ini disebut jaringan pekerjaan. Jaringan pekedaan akan dijelaskan di dalam bagian berikutnya. Biaya (cost) yang dinyatakan di dalam anggaran proyek, biasanya disebut anggaran pengendalian. Jika pekerjaan tidak cukup besar, biaya satuan moneter diperlihatkan secara kumpulan dari beberapa paket pekerjaan. Sumber daya yang akan dipergunakan unhrk masing-masingpaket pekerjaan, dinyatakan dalam jumlah nonmoneter seperti jumlah hari kerja, atau beton dalam yard kubik.
4. Memperkirakan Biaya
Karena alasan kepraktisan, perkiraan biaya sering kali dibuat pada tingkat agregat yang menggabuagkan beberapa paket pekerjaan menjadi satu. Sumber daya yang digunakan pada masing-masing paket pekerjaan dikendalikan dalam hal kuantitas fisiknya, bukan dalam bentuk biaya, sehingga membuat perkiraan biaya bagi setiap paket pekerjaan tidak akan banyak memberikan manfaat. Perkiraan biaya untuk kebanyakan proyek cenderung kurang akurat dibandingkan dengan perkiraan biaya untuk barang barang produksi karena proyek kurang terstandardisasi, dan informasi biaya yang terkumpul untuk pekerjaan sejenis, tidak absah untuk dijadikan sebagai dasar perbandingan. Namun demikian, jika kontraktor ielahmelaksanakan pekerjaan yang sama, biaya yang timbul pada paket pekerjaan ini akan memberikan titik awar untuk menaksir biaya proyek baru. Untuk beberapa pekerjaan, norma industri, atau peraturan telah dikembangkan dan berguna dalam memperkirakan biaya. Jelas, tidak seorang pun tahu apa yang akan terjadi di masa depan; oleh karenanya tidak seorang pun tahu berapa biaya yang akan terjadi nantinya.
Dalam mem perkira kan biaya, dua macam ketidaktahuan yang harus pertimbangkan. Jenis pertama adalah ketidaktahuan yang diketahui adalah perkiraan biaya untuk aktivitas-aktivitas yang telah diketahui akan terjadi, misalnya menggali fondasi untuk rumah. sifat pekerjaannya diketahui; dan biayanya, walaupun tidak diketahui, sering kali dapat ditaksir dalam batas-batas yang layak berdasarkan pengalaman masa lalu. Tetapi, bila dijumpai kondisi-kondisinya diharapkan, misanya tanah berbatu perkiraan ini mungkin dapat menyimpang jauh. Ketidaktahuan yang lain adalah ketidak tahuan yang tidak diketahui untuk kegiatan ini, penaksir tidak tahu bahwa ini akan terjadi, dan oleh karenanya, tidak mungkin dapat memperkirakan biayanya. Penghentian pekerjaan, kerusakan karena badai atau banjir, tertundanya penerimaan bahan baku, kecelakaan, gagainya pengawas dari pihak pemerintah untuk bertindak secara tepat waktu, merupakan contoh-contoh kejadian ini. Dalam kontrak harga tetap, biasanya dinyatakan bahwa biava yang timbul karena kejadian seperti itu ditambahkan ke dalam harga tetap.
5. Penyiapan Anggaran pengendalian
Anggaran pengendalian dipersiapkan mendekati awal pekerjaan, memberikan, waktu yang hanya cukup untuk meminta persetujuan oleh pengambil keputusan sebelum komitmen dari biaya. untuk proyek yang panjang, anggaran pengendalian awal dapat dipersiapkan dengan rinci hanya untuk fase pertama proyek dengan perkiraan biaya yang agak kasar untuk tahap berikutnya. Anggaran yang terinci bagi fase berikutnya dipersiapkan hanya seberum pekerjaan dimulai pada fase-fase ini. Memperlambat penyiapan pengendalian anggaran sampai kepada hanya pekerjaan akan dimulai, memastikan bahwa anggaran pengendarian memakai informasi sekarang ini tentang cakupan dan jadwal, hasil analisis biaya, dan data sekarang tentang tingkat gaji, harga-harga baharr, dan variabel lainnya.
6. Aktivitas Perencanaan yang Lain
Selama fase perencanaan, aktivitas yang lain tetap dikerjakan, bahan-bahan baku dipesan, izin-izin diperoleh, wawancara awal dilaksanakan, personel dipilih, dan seterusnva. semua aktivitas ini harus dikendalikan dan diintegrasikan ke dalam upaya proyek keseluruhan. Satu perangkat aktivitas berhubungan dengan seleksi dan pengorganisasian personel. setelah personel mulai bekerja, mereka akan saling mengenal satu sama lain dan menemukan di mana mereka cocok ditempatkan. di dalam,organisasi proyek, mereka belajar tentang apa yang diharapkan dari mereka. Informasi yang dipelajari dan harapan yang dikembangkan selama tahap ini merupakan bagian dari ikrim pengendalian, dan mereka dapat mempunyai dampak yang besar pada keberhasilan penyelesaian proyek.
2.4. Pelaksanaan Proyek
Pada akhir proses perencanaan proyek, bagi kebanyakan proyek akan terdapat spesifikasi paket pekerjaan, jadwal, dan anggaran; begitu pula, manajer yang bertanggung jawab atas setiap paket pekerjaan .yang teridentifikasi. Jadwal memperlihatkan perkiraan waktu bagi setiap aktivitas dan anggaran menperlihatkan perkiraan biaya dari setiap bagian pokok proyek. Informasi ini acap kali dinyatakan di dalam model keuangan. Jika sumber daya akan digunakan di dalam paket pekerjaan yang rinci diekspresikan di dalam istilah nonmoneter seperti jumlah hari kerja yang dibr-rtuhkary pengendalian.anggaran menyatakan biaya secara moneter hanya bagi kumpulan yang cukup besar dari masing-masing paket pekerjaan.
Dalam proses pengendalian, data atas biaya aktual, waktu aktual, dan pencapaian actual dibandingkan dengan semua estimasi ini. perbandingan mungkin dapat dibuat ketika tercapainya milestone yang ditetapkan di dalam proyek atau pada interval wakt’ yahg telah ditentukan. Seperti dalam mingguan atau bulanan.
Sifat Laporan
Para manajer memerlukar tiga jenis laporan yang berbeda satu sama lain; laporan kendala, laporan kemajuan pekerjaan, dan laporan keuangan. Laporan kendala melaporkan baik masalah yang sudah terjadi (seperti keterlambatan yang disebabkan oleh sejumlah sebab-sebab yang memungkinkan) dan masalah di kemudian hari yang sudah diantisipasi. Masalah kritis akan ditandai. Sangat penting bahwa laporan ini segera sampai kepada manajer yang tepat sehingga tindakan korektif dapat dilaksanakan; laporan ini sering disampaikan melalui diskusi tatap muka, telepon, atau faksimili. Ketepatan terpaksa dikorbankan untuk kepentingan kecepatan; angka-angka kasar sering digunakanjumlah jam kerja, daripada biaya buruh, atau jumlah bata, daripada biaya material- Jika persoalan yang dilaporkan adalah signifikan, laporan lisan kemudian dikonfirmasikan dengan dokumen tertulis untuk menjadi catatan.
Laporan kemajuan (progress report) mernbandingkan jadwal aktual dan biaya dengan jadwal yang direncanakan dan biaya-biaya bagi pekerjaan yang telah selesai dan mereka memuat perbandingan yang sama untuk aktivitas overhead yang tidak langsung terkait dengan pekerjaan. Varians yang berhubungan dengan harga, keterlambatan jadwal dan faktor-faktor sejenis dapat diidentifikasi dah diukur secara kuantitatif menggunakan teknik-teknik analisis varians yang sama dengan yang digunakan di dalam analisis operasi rutin. Laporan keuangan (financial report) adalah laporan yang akurat dari biaya proyek yang harus disiapkan sebagai basis untuk pembayaran tiap termin kemajuan pekerjaan jika itu merupakan kontrak penggantian biaya; dan mereka biasanya diperlukan sebagai dasar pencatatan ayat-ayat akuntansi keuangan untuk kontrak harga tetap. Akan tetapi, laporanJaporan ini kurang penting bagi pengendalian minajemen jika dibandingkan dengan inforrnasi biaya yang terdapat di dalam lapoian kemajuan. Karena laporan keuangan harus akurat mereka diperiksa dengan hati hati, dan proses inimemakanwaktu. Sedangkan informasi kasaryang tersedia dengan segera
Kuantitas Laporan
Untuk memastikan bahwa semria kebutuhan akan informasi telah terpenuhi, akuntan manajemen kadang-kadang membuat lebih dari jumlah optimum yang dibutuhkan dari laporan. Laporan yang tidak diperlukan atau informasi tambahan yang terdapat di dalam laporan, menimbulkan biaya tambahan dalam penyusunan dan pengiriman informasi. Yang lebih penting, pembacanya dapat membuang waktu secara percuma untuk rnembaca laporan itu, atau mereka mungkin melewatkan informasi yang penting karena terkubur di bawah sejnmlah besar hal-hal detail. Oleh sebab itu, dalam pelaksanaan proyek perhr dilakukan peninjauan atas kumpulan laporan tersebut dan hai ini mungkin dapat menyebabkan penghapusan dan penyederhanaan beberapa Iaporan.
Persentase Penyelesaian
Beberapa paket pekerjaan hanya akan selesai sebagian pada sdat tanggal pelaporan, dan persentase penyelesaian dari setiap paket pekerjaan semacam itu harus diperkirakan sebagai dasar untuk perbandingan waktu aktual dengan waktu yang dijadwalkan dan biaya aktual dengan anggaran biaya. jika pencapaian dapat diukur secara fisik, seperti jumlah pengecoran beton dalam yard kubik, persentase penyelesaian atas paket pekerjaan tersebut dapat diukur dengan mudah. Jika pengukuran kuantitatif tidak tersedia, sebagaimana dalam banyak kasus riset dan pengembangan dan proyek konsultasi, persentase penyelesaian bersifat subjektif. Beberapa organisasi membandingkan jam kerja aktual dengan jam kerja yang dianggarkan sebagai basis untuk menghitung penyelesaian pekerjaan tetapi ini mengasumsikan bahwa upaya aktual buruh telah menyelesaikan semua yang telahdirencanakan, di mana sebenarnya mungkin kenyataannva tidak seperti itu Laporan naratif atas kemajuan mungkin akan membantu, tetapi ini sering kali sulit diinterpretasi. Jika peisentase penyelesaian tidak dapat ditentukan darl data kuantitatif manajer akan mengandalkan observasi pribadi, pertemuan-pertemuarr dan sumber-sumber informal yang lain sebagai dasar untuk menilai kemajuan.
Merangkum Kemajuan
Sebagai tambahan dalam menentukan persentase penyelesaian tiap-tiap paket pekerjaan, sebuah rangkuman kemajuan dari keseluruhan proyek dapat sangat berguna. Pembayaran termin kemajuan pekerjaan acapkali dilakukan ketika milestone yang ditentukan telah dicapai. Jadi sistem biasanya memiliki beberapa metode pengumpulan tiap-tiap paket pekerjaan, yang memberikan pengukuran keseluruhan atas pencapaian.
Daftar Perbaikan
Mendekati akhir proyek konstruksi, sponsor menyiapkan daftar butir-butir pekerjaan yang masih harus diselesaikan, termasuk kelemahan yang perlu diperbalki. Daftar perbaikan ini dinegosiasikan dengan manajer proyek. `penlbayaran akhir ditahan sampai pekerjaan yang disetujui bersama telah diselesaikan. pembayaran termin yang telah dilakukan selama pelaksanaan proyek biasanya lebih kecil daripada biaya ditambah dengan laba sampai dengan hari ini, sehingga dapat menjadi pengaman dalam kasus seperti ini.
Evaluasi proyek
Evaluasi kinerja
Evaluasi ini dititik beratkan pada manajemen dan sisi pengelolaan proyek. Tujuan yang pertama adalah membantu proses pengambilan keputusan yang berhubungan dengan manajer proyek. Selanjutnya, tujuan yang terakhir adalah menemukan cara yang lebih baik untuk proyek yang selanjutnya.
Evaluasi hasil
Konkritnya, kegiatan ini adalah membandingkan antara hasil yang disepakati saat awal proyek, denganhasil actual proyek yang telah dikerjakan. Evaluator hasil juga harus mempertimbangkan kemungkinan di masa mendatang ( pasca penyelesaian proyek ). Berikut adalah kriteria pemilihan proyek yang hendk dievaluasi :
Proyek tersebut seharusnya cukup penting untuk dapat membenarkan dilakukannnya pengeluaran dan usaha yang cukup banyak dalam evaluasi formal.
Hasil yang didapat harus dapat dikuantifisir.
Akibat dari variable yang tidak dapat diantisipasi hars dapat diketahui.
Hasil dari evaluasi harus mempunyai kesempatan yang baik untuk mengarah kepada dilakukannya suatui tindakan.
Daftar Pustaka
https://ranggryani.wordpress.com/2013/05/16/makalah manajemen-proyek/
https://agungrakhmat04.wordpress.com/2011/06/07/pengendalian manajemen
proyek-hakekat-proyek/
http://ivansteritory.blogspot.com/2014/02/penyebab-sebuah
proyek-terlambat-gagal.html
http://www.pajak.go.id/content/article/peran-project management-office-dalam
pengelolaan-proyek-berbasisproses-bisnis-di
http://manajemenproyek.net/organisasi-proyek.html
https://renikartikasite.wordpress.com/2017/04/26/sistem-pengendalian-manajemen-proyek/
Tidak ada komentar:
Posting Komentar